进一家电池PACK公司将近一年多了，这家公司总员工人数有500多人，其中一个总经理，常务副总，副总经理，品质副总，总经理助理，新能源事业部总经理，总经理秘书，模具事业部总监，采购总监，公共关系部总监，财务总监，研发总监，新能源事业部技术副总，销售副总。带总字的有14人，其中经理有，仓储部1名，财务部2名，人力资源部1名，销售部5名，制造部2名，品质部3名，新能源事业部3名，研发部1名，工程部1名，PMC1名 经理级别有20名。而小弟我在PMC部，一个经理，另外一个是我。经理主要是做PC工作，而我主要是做MC工作。我的直接上司已经换了3任了，到现在我们公司还没有形成真正规范企业的PMC工作，也就是说没有做到，提高效率，降低成本的目的。
其中提高效率，包括在生产效率的提升，生产达成率的提高。
降低成本，减少采购周期，降低生产损耗，降低库存损耗，降低库存成品，降低无效工时，降低加班成本等等等等。
这些小弟很想这家庞大的管理资源公司做好，做强。我曾经也想过很多的方法提高效率降低成本，但是我提出的时候没有人去重视，当事情发展到恶化的时候，有领导提出来但是执行还是不到位。我们公司真正老总级别的有4人，常务副总（PMC.销售.采购）副总（制造，工程，研发）品质副总（品质）总经理助理（财务，人力资源，行政，仓储）。我在提出这些方案的时候就需要这四位老总共同讨论。往往是达不到一致的，往往是不欢而散。所以我在这里面现在是过一天算一天，当一天和尚撞一天钟啊。
而对于我这块，所要求的只有如下几点：
1，采购交期达成率提高
2，仓储数据准确度提高
3，生产损耗及时处理
4，物料品质异常及时处理。
因为我们做电芯PACK，主要是靠品质，技术，反应速度，降低成本来提高企业的。
品质管控在这边方面比较薄弱：
1，来料IQC检验入库了，经常性在产线发现批量不良导致生产停线，异常工时。
2，成品出货经常性的批量退货（往往是外观，短装，功能也有）
技术在整个公司是比较好的
反应速度是我们最慢的。
1，一个异常信息需要从发生部门到知悉到相关部门的时间在4H以后。
2，业务接到新案子到试产（至少一个月‘成熟性新案子’），不成熟的案子就是销售经理亲自推动都是无限期延迟，且做样，试产问题一大堆。
3，一个部门的信息牵扯到其它相关部门，往往要几天之后才能知晓。
4，解决问题的进度也是最让人揪心的（责任部门往往推三阻四，理由：供应商的问题，没有人员支持，没有资金支持等等）
降低成本在我们公司也是做得非常差的：
往往影响公司成本采购部是最直接的，也是影响最多的，例如采购单价比较高，采购周期长，交货方式，付款条件（我们公司很多现金结账）。采购物料delay，间接影响生产加班，运输成本增加，品质风险等等。对价值高的物料进料不按照交货计划进料（我们公司控制交货是由采购提供，不是由我提供）造成库存金额，库存面积，库存管理都非常高。
工程部在提高生产效率，降低损耗没有做好，一直以来损耗都是居高不下。
研发部在一个产品试产OK之后，没有做不断COST DOWN，没有做优化产品，一直都是做到一个机种死掉。
请那位大神帮帮我，出出主意解决这些问题。
哥哥，请你解决我的问题吧。