这篇文章很长，干货满满，建议读者细细品读，用心思考。
于创业者而言，无不希望自己创办的公司能够基业长青。
为此，他们会学习一系列的战略管理模型，或是模仿当下流行的管理模式，孜孜不倦。
可一到实际应用时，依旧捉襟见肘。
最后，难免落入东施效颦的境地。
企业生命周期理论创立者伊查克·爱迪思
将企业的发展与成长的动态轨迹划分为发展、成长、成熟和衰退四个阶段
。
本文旨在详解如下问题：创办初期，企业该如何定位自己的产品或服务？成长时期，企业如何实现规模化运营？成熟时期，企业如何成为行业的领先者？到了衰退时期，企业又该如何转换赛道，或是在原赛道上寻找突破点实现新的增长？
民营企业从萌芽到规模化发展，至今不过四十余载。
不可不提华为。
华为30余年的成长史，也是中国高科技产业的发展史。
向前一步或有一线生机，后退一步是万丈深渊。
01
创业文化
1987-1994年，华为处在产品定位期，“生存”是关键词。
为了活下去，华为紧盯目标，忍辱负重，耐摔扛打。
在这个时期的企业并不具备规模优势，不是大谈特谈企业战略的时期。
是否活下去，靠的是产品能否匹配上客户的需求。
产品不行，一切归零。
1987年成立的华为，身处通信行业发展的黄金阶段。
那时候进入中国的世界通信设备企业都是“百年老店”。
在富士通、爱立信、西门子、北电、诺基亚这些巨头面前，刚踏入通信市场的华为如同一只蚂蚁，一不留神便会尸骨无存。
此时的华为分别从
产品、资金和人才
等三个方面制定策略。
1、从代理销售走向自主研发
华为在早期做代理业务时，市场竞争激烈，没有自主品牌和核心产品，企业便处在最底端，随时会被同质性企业代替。
华为自主研发的C＆C08数字程控交换机，自1993年面世以来，以高品质、高可靠性赢得广大客户的信赖和支持，直到2018年才退出市场。
这台交换机，可以说是华为后续产品的基石，为华为创造了巨大的利润。
2、员工持股计划
为了研发产品，华为需要巨额的研发资金。
但此时向外融资出现困难，华为便通过把欠员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，以“内融”的方式突破难题。
该方式渐渐演变成后来鼓励优秀员工持股计划。
3、遍寻天下英才
人是企业发展的动力，是企业发展绕不开的话题。
企业不仅要寻得人才，还要留住人才，让人才才有所用。
为此，华为在有凤的地方筑巢，北京、西安、成都、武汉、苏州、杭州、南京、上海等地的研究所相继成立。
后来，研究所走向海外，且吸引海外人才。
02
狼性文化
华为从0到1打开了局面，接下来就是进攻、扩张，形成规模。
文化也随着企业发展的脚步发生了变化。
1994-1998年间，华为处在市场复制期。
被业界所熟知的“狼性文化”是该时期华为的关键词。
而这一切源于任正非赋予团队的一个梦想：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”
狼性文化具有敏锐性、团队性和不屈不挠性。
在狼性文化的带动下，华为发生了几个关键事件：市场部集体辞职，起草《华为公司基本法》，引入任职资格认证体系。
1995年下半年，华为出现了山头林立的苗头，负责市场工作的孙亚芳为此提出“市场部集体大辞职”的解决方案。
能干市场的人大多能力出众、个性极强，但这类人往往容易居功自傲，难服管教。
“市场部集体大辞职”让“干部能上能下”成为了可能
，并形成“兵为一将用，而非兵为一将有”“干部听从公司统一调度”的用人原则。
1996年，《华为公司基本法起草提纲》初见雏形。
1.0版本基本法的命题与结构就德鲁克的3个命题，企业有前途、工作有效率和员工有成就感做了回答。
这3个命题虽然清晰明了，但对于华为却是华而不实。
如果这个管理架构或战略模型无法与企业契合，企业不知如何在这个架构下进行工作，那再好的理论也需要放弃。
随后，黄卫伟教授根据华为的实际情况，起草了更加契合华为发展的2.0版本。
该版本也是回答3个命题：华为过去为什么成功？在成功的关键要素中，哪些能够持续帮助华为成功，哪些已成为持续成功的障碍？华为未来的成功靠什么？
华为通过对过去进行批判，总结、提炼、升华，在继承的基础上再谈未来发展，且通过组建高效的团队，成为抢占市场的先锋，为华为迅速扩大市场份额，形成规模奠定了基础。
经过反复打磨，并借鉴了《孙子兵法》的结构，
《华为公司基本法》从“道”开始，涵盖了公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六个方面。
两年后，《华为公司基本法》正式颁布，华为开始进入新的管理阶段。
03
规范文化
1998-2011年，华为处在管理规范期。
经过第二阶段的规模扩张后，原有的管理模式已经不适用，华为急需寻找新的管理模式来应对当前的发展。
职业、规范，国际化、做强是这个时期的关键词。
正如我们熟知的华为拜师IBM、研发体系的“遵义会议”，甚至是在美国制裁华为后才出现在人们视野的芯片子公司海思都是发生在该时期。
不以规矩，不成方圆。
华为构建了从客户中来到客户中去的端到端流程，让一切成功从偶然走向必然。
这个时期，最需要跨过的是人性关。
任正非曾说：“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无序的警惕与变革。”
1998年任正非决定向IBM学习，通过采用“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的方式，建立和推行管理体系建设。
在这个过程中，任正非要求采用“精确复制”策略，尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度。
比如，华为的内部员工办公平台W3的叫法就是源于IBM。
在该时期，华为不仅在内部管理体系进行了规范化管理，并且强调了合规管理。
2003年，思科正式起诉华为公司及华为美国分公司，要求其停止侵犯思科知识产权并索赔100亿美元。
在企业发展的进程中，知识产权是一个容易被忽略的区域。
思科案件最终以和解告终，但也为华为敲响了警钟。
为此华为启动保护知识产权战略，在保护自身知识产权的同时，也尽可能避免侵犯他人的知识产权。
规范化管理，是法在人上，不仅能减少不必要的流程，提高效率，也避免了因流程、制度不规范导致的风险。
04
生态文化
通过规范化管理，华为从2011年起，迈入生态联动期。
如今的华为，在以更加开放的心态拥抱世界的变化，搭建平台，以可持续发展、合作、共赢的模式促进企业的发展。
该时期下，华为实现运营商业务（B2B模式）、企业业务（B2b模式）、消费者业务（B2C模式）“三驾马车”并驾齐驱，并启动轮值CEO制，创立2012实验室，发布《华为公司人力资源管理纲要2.0》，成立Cloud ＆ AI BG。
进入生态联动期的企业，志向已经不是“做成”和“做大”，也不是“做强”，而是“做久”。
企业通过借助构建生态的经营视角，重塑文化的组织视角，引进1%人才的人才视角来实现生态联动。
2019年，美国把华为列为“实体清单”，华为遭遇了前所未有的危机。
危机，既有危险，也有机遇。
经此一役，华为内部的凝聚力更强，并且更加坚定地进一步开放合作，协同共生，用生态联动对抗封锁。
华为是中国高科技产业的代表，尤其是在芯片领域，推动了科技兴国。
华为的生态联动视野，不限于国内，而是放眼全球。
众人拾柴火焰高，众多溪流汇聚成大海。
今天的企业若想基业长青，便离不开联动生态、协同共生。
2018年，华为把公司使命愿景从“丰富人们的沟通和生活”升级为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
从产品战略走向生态战略，是华为未来可持续发展的必经之路。
05
写在最后
华为的成长之路，构建了属于自己的“道”。
学习别人固然重要，要学为己用，在不同阶段，建立合适的管理模式更为重要。
我们学习管理，是学习优秀企业、优秀管理者的思维模式，而非不顾实际，不顾全局观地照搬照用。
合理合规、因时制宜地找到适合自己的解决方案才是学习管理的道。
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