由于在领导与你制订工作规划的情况下，他但是征询过你的想法和建议。但你依据领导给予的角度和实际的方向，派遣了你认为适合自己的候选人去做一做实行，而且也提出了必须一些标准（每人必备、钱财费用预算、其他工作人员帮助帮忙等）做协助。当领导评定过你明确提出来的计划方案可落实性和科学性后，就会准许，且规定你在限制的时长拿出期望的结论。你如果一名技术专业的职场人，你便应当要兑付我给你的爱，耗尽合规管理的办法去达到目标，不谈全过程和正中间经历了是多少苦，只问结论，假如你在完成不了的情况下，只明白找借口去辩解，乃至把义务推荐给属下，那你领导还会觉得你不可靠——管理人员没有担当，胜不上重任，更不会有优异的属下去跟随。
作为一名管理人员，假如你常常要饰演一个“救火员”的人物为属下犯的错而采用挽救行为，那么我并非一位合格的管理人员。许多新管理人员享有这类被要求、被要求去支持的人物角色，还乐此不倦，终究自身是由于一线业务水平优异才得晋升带团队，倘若自身的专业技能没彻底发挥出来，是不是很可惜很消耗？与此同时他自已自身也贪恋着自己亲身去做实行的觉得，使他感到有成就感和开心，而属下没搞好或做不到位，进而使他在每一次受权以前会出现忧虑——如果属下做不太好，我能被挨批，那么容易的事也做不太好，不如我亲身上，那样我就不会被骂了，或许也会获得领导有策的夸赞呢。越不能放开手，则就越忙，还会继续出力不讨好，把管理人员应要搞好的本分给丢一边去了，造成管理者角色缺乏，自身渎职。那要怎么做才好？
要诚挚接纳上级领导的指责，作出完善的表态和身体力行。除开安安稳稳干活儿之外，有一些风险是一定要担负的。即然是自己属下做的不够，自身的管理模式，一定有能够提升的的空间。要和属下剖析，难题的缘故和整改措施，怎样避免再次出现相似难题。难题的根本原因，很有可能有很多种，可能是硬件配置不够，技术人员能量不够，及其别的客观因素。必须选准问题的本质，才可以对症治疗，采用有益的举措来改善。问题分析要深层次做为正中间管理人员，不必当作带话员，需有自身的剖析。
如何才能有效配制自身手头上的网络资源，及其寻找上级领导的大力支持。最终，规定属下拟定一份专题调研，当中要包含问题分析，下一步的对策，必须上级领导融洽的事宜。有这样的念头就说明你不适宜带团队，做为精英团队的leader你要记住：1.除非是违法不然底层始终没有错，一切不正确全是管理方法造成的。2.一个人是进行不上一切工作中的，一个团队相辅相成互足才可以成事情。3.始终不要纠结义务和不正确，真真正正必须细究的出现情况的缘故防范措施和发了避免对策。