项目主管做好外层关系协调的规范要求？

Question

如题所述

Answer 1

1）与发包人的关系；2）与监理单位的关系；3）与设计单位的关系；4）与材料供应单位的关系；5）与公用部门的关系；6）与分包单位的关系。根据现阶段各行各业竞争激烈的实际情况，人际关系在项目开展整个过程中显出了尤为重要的地位，人际关系网的大小，已经不只仅仅局限在一项工程之上，而是将会长远的决定企业生死存亡的关键，因此我项目部将会站在一个长远的角度上，极力的处理好各方人际关系网，为保证项目施工的顺利进行，组织协调好各部门关系，有效执行项目部组织协调工作的落实，我项目部成立各方组织协调管理小组。1、组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。2、组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。1 人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工 项目组织有关联单位的人际关系。协调对象应是相关 工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛 盾。2 组织机构关系应包括协调项目经理部与上级及劳务作 业层之间的关系。3 供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部 及生产要素供需单位之间的关系。4 协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内 部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。4 、组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。1、内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。2、项目经理部与上级管理层关系的协调应依靠严格执行项目管理目标责任书项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行 施工项目管理实施规划。3、项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作: 、做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。1） 、充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除 2）障碍。五、近外层关系和远外层关系的组织协调（项目正职主管） 1、项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。2、项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。3、项目经理部在施工准备阶段应发包人要求，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。4、项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。5、项目经理部应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。6、项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受业主和监理单位师对各方的协调。7、项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。8、处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。项目主管是项目的最终责任人，对项目总体目标负责，拥有对项目关键事项的决定权。项目主管负责牵头协调与内部各部门及地方行政管理部门之间的关系。负责在预算成本的范围内、按照合同工期和规范的质量要求实施项目，严格项目过程控制，最终达到项目目标（范围、进度、投资、质量、安全等）的实现。1．有较强的管理能力。包括企业管理、人员管理、生产销售的管理，做为企业的主管还要学会人性化管理，对下属做到关怀、激励、教育、辅导、培训。才能称职，才能在被管理者中树立威信。2．有较高的业务能力。主管如不具备较高的业务能力与水平是不会被属下认同的。3．有效的协调能力。只有同级上下级的协调管理、沟通，才能应变自如、步调一致。4．为人正直、诚实。以道为心，为将重德。5．谦虚。谦虚谨慎，不骄不躁。要有自知之明。6．严于律已。要求别人做到的，自己首先要做到。7．公正无私。优秀的企业主管必须做到公正，对人公正，对已无私。8．乐于助人。不要高高在上，要将爱心奉献给你的属下。9．宽宏大量。要有一颗宽容的心，对属下提出的意见与建议不要挑剔、打击、报复，要用正确的心态去理解、接受。10．坦诚守信。所谓"君子坦荡荡"守信才被人信。1、项目工程进度控制：从项目的前期洽谈到工程的正式开工建设，都必须有完整的进度计划、进度实施、进度检查和适当的调整等等，对影响进度计划的问题尽快进行排查和处理，只有在很好的开展这些工作，才能保证工程的进度计划顺利的开始了。2、项目工程质量控制：项目工程质量所涉及的主要有三个方面，包括国家规定的质量目标、内部工程质量目标、客户质量目标；一般在工程质量的实际定位中，国家规定的质量目标用来监督和控制，公司内部的质量目标为日常监督和控制，客户质量目标往往扮演主要角色，因为 “客户就是上帝”。3、项目工程安全控制：一切“以人为本”，人的生命最重要，企业也离不开自己的生命，现代社会的不断进步，促使人们更加珍惜生命，同样，项目工程安全的控制也包括项目工程安全计划、计划的实施、计划的检查、特殊事件的处理等等，一般情况下，很多企业是工程安全与质量是挂钩的，由个人或部门（组）实施。在工程安全方面需要全员参与，并且要时时刻刻都要抓安全这项工作。4、项目工程成本控制：企业的运作是需要在各方面不断的进步，没有那一个企业是不重视成本控制这项工作的，特别是现在各行业的激烈竞争。项目成本控制包括成本计划、成本计划的实施与控制、成本的核算、成本的分析和考核等。六管理的基本内容：项目工程的现场管理；项目工程的合同管理；项目工程的信息管理；项目工程的生产要素管理；项目工程的竣工验收管理；项目工程的后期管理。1、项目工程的现场管理：“安全施工，文明施工”，这是每个工程的首要任务。项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映总包施工单位企业文化和基本素质。项目现场管理的关键人物是项目经理，他（她）应该按照施工组织设计的要求，全面实施现场的各种施工调度、安全文明施工等。2、项目工程的合同管理：项目工程合同主要有项目招投标文件，项目工程合同的签订，项目合同的执行，项目合同的变更，项目合同的违约；索赔；争议，项目合同的终止和评价等等，项目工程合同的管理原则上只能有部门中高层人员参与，因为合同的管理还会涉及到甲乙方的商业机密。3、项目工程的信息管理：现代的社会是一个信息社会，有了信息就是有了财富，项目工程的信息对工程的开展，对甲乙双方的各种利益都有很直接的作用，项目工程信息的收集是广泛的，但是一定是要第一手的信息，真实准确的信息。4、项目工程的生产要素管理：项目工程的生产要素涉及到人员，物料，机具，技术，资金等等，所以说项目工程的生产要素管理也是一个相当复杂的工作，生产要素管理的好坏会直接影响到工程的质量，进度，安全等工作，所以说要非常的重视项目生产要素管理中各环节的工作。5、项目工程的竣工验收管理：项目工程经过现场施工到具备竣工验收时的各个阶段，被称之为项目工程竣工验收工作的开始，在验收管理工作的开展中，必须遵循竣工验收参加人员准备；竣工验收资料的准备；现场竣工验收的开展；竣工结算等流程性的工作。6、项目工程的后期管理：项目工程在各阶段，各方面的配合下，安全，保质保期的竣工验收乃至交给甲方使用后，项目工程的售后保修工作就要开始跟踪工作了，后期的管理工作包括项目工程的保修；项目工程的回访等工作，项目工程的后期管理工作往往有些企业不是很重视，因为这项工作是很费神费力的工作，但是如果从企业的长远发展来看，项目工程的后期管理工作是一个任重道远的工作，企业必须全心全意的支持这项工作的开展。1、项目工程的内部关系组织协调相对来说是一个很好开展的工作，但是往往有些企业会因为内部各种原因、部门之间不能很好的配合和支持，或者是因为一些工作的连锁效应，造成一些环节工作开展的脱节，从而使施工管理部门经常处在非常被动的地步，并且直接影响到工程的进度，甚至造成客户的严重投诉，所以说内部关系组织协调的工作不仅仅是施工管理部门的事情，要靠企业内部各相关部门的大力支持和配合才能将此工作做得更好。

Answer 2

1、进行外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。
2、与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
3、在施工准备阶段应发包人要求，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
4、应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。
5、应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。
6、应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受业主和监理单位师对各方的协调。
7、与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
8、处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
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