第1个回答 2022-07-05
前言：KPI（关键业务指标）考核是公司为完成全年工作总目标，将目标进行分解，分解到各部门的考核评价体系。常规考核中不少于60%指标是与部门工作职责范围直接关联，剩余指标需要与其他部门联动、合作才能完成。
本案例比较特殊，只有30%指标属部门内直接管理指标，70%指标是间接指标，需要与其他部门联动合作才能完成。该部门团队通过自身努力和较好的跨部门沟通，年终超额完成各项任务，具体如何操作，且看下文。
一、背景
某银行普惠金融部，负责全行小微企业客群服务。每年监管部门都有明确硬性考核指标，具体来说是“不低于去年同期客户增长，不低于信贷余额增长”，如果完不成，就会影响监管对本银行的评级考核。
省分行年初给予普惠金融部KPI考核（100分）指标结构如下：
全行指标20分（存款、利润）。
部门直接管理指标30分（小微企业营业收入、信贷业务增长、资产质量控制）。
与其他部门联动指标50分（公司业务部客户数增长、个人零售业务部（A U M高净值客户数增长、代发工资客户、信用卡等增长）。
可以看到，除部门直接管理指标30分，可发挥主观能动性外，其余指标都需其他部门的配合联动才可解决。
二、指标拆解
小黄是普惠金融部的部门负责人，面对挑战，部门班子成员对目标任务进行了深入分析，并将各项指标进行拆解：
1.公司业务部的客户数增长指标，与本部门考核导向趋向一致，本部门的完成数就是他们部门完成的一部分，做的越好对他们就越有利。
2.个人零售业务部AUM高净值客户数、代发工资客户、信用卡等指标，是本部门要带客户资源给个人业务部，从现有已交叉客户数已达60％以上状况看，采取原有推荐模式，空间有限，完成难度较大。
3.风险管理部、审批部两部门对本部门业务发展的支持和质量控制至关重要。作为中后台部门，他们关注资产质量指标，及前台部门对其满意度评价指标。
三、方案行动
1. 与公司业务部协商调配资源予以激励。
因公司业务部负责全行公司客户群体，负责公司条线的资源配置（本部隶属公司条线）。小黄就与公司业务部负责人协商，拿出资源，针对小微企业客群制定专项激励方案，确保完成保底任务，奖励超额完成指标的员工。
2. 与个人零售业务部达成新产品策略。
鉴于交叉客户联动已达60%左右，用老产品的效果有限，于是小黄与个人零售部负责人商议，用新产品来提升老客户忠诚度，同时拓展新客户群体。
（1）个人业务网点资源多、高净值客户多，可从高净值客户入手，挖掘优质小企业主，增加本部门的客户数量。
（2） 创新以AUM高净值为主要评价依据的信用产品（风险可控前提下）。以资产业务带动负债业务，可提升老客户（AUM）的忠诚度，也吸引未在本行开户的客户转移AUM到本行，享受本行的优质服务。
（3） 与个人零售业务部对下属两条线的客户经理，制定部分共享指标统一考核方案。
（4）让负责普惠金融的客户经理积极营销企业主，在本行开展代发工资、信用卡等业务，让负责零售业务的客户经理积极推荐高净值客户做本行的信贷业务，从而达到双赢目的。
3. 与风险管理部、审批部沟通协调充分，确保业务发展和资产质量顺利推进。
小黄与两部门负责人商议，为确保良好的资产质量目标及满意度考核，建立前、中、后台沟通协调机制，主要是：
（1）本部门做新的目标客群调研时，两个部门的人员须一起参与，跑市场、跑客户，了解客群和风险点所在。
（2）产品研发时，将两部门作为产品研发小组成员，在前期介入，将风险控制措施贯产品管理中。
（3）产品上线时，到审批部进行宣讲，让审批人了解产品风险点，在审批时给予快速通道，减少沟通成本。
（4）两个部门KPI考核，满意度打高分。
四、工作成效
通过与四个部门的协同合力，年终本部门不仅超额完成KPI直接考核指标，间接指标也超额完成，在系统内获得先进单位。
五、收获启发
虽然部门KPI考核处于不利位置，但是做好跨部门沟通，同样可以取得好成绩。
跨部门合作是有一套很好的方法论，核心点在于解决其他部门的痛点和难点，让其他部门能获得尊重感和认同感，定会将各项工作顺利开展。
营造共赢的局面，成就他人的同时也成就了自己。