多项目管理的原因在于：
第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。
第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。
第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。
大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。
项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。项目群通常比项目大并且是项目的集合。为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。
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第1个回答 2016-06-20
多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。
多项目管理的原因在于：
第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。
第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。
第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。
多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，概括为以下四方面：
1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。
2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。
3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。
4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
多项目管理的原因在于：
第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。
第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。
第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。
多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，概括为以下四方面：
1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。
2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。
3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。
4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
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