如何提高小企业的生产率？??

Question

如题。。。请大家帮忙分析一下。由于小企业从最初没重视管理，现在企业发展起来了，那些老员工做事都很散漫，怎么也提高不了生产，在未找招到新员工之前，应该采取哪些措施呢？今天公司为了提高员工的积极性，在每个人的基本工资上 又加了薪，可还是起不到作用。有经验的帮帮忙啊，谢谢了。
问题补充：之前为了提高大家的积极性，也采取了措施，比如本月计划生产2000台产品，完成百分之多少就额外奖励多少，完成越多奖励也越多，但还是起不了作用啊。
记件我们也考虑过，只是产品的复杂性 不适合计件，一种产品是从配件到整体一气呵成的，而且必须大家分工来做的。比方说，有时候装螺丝，有时候打包装。

Answer 1

企业如何提高劳动生产率2007年05月18日 星期五 00:10一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

(一)数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。

(二)合理配置

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一，从2000年下半年开始产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。经分析是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

(三)教育和培训

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：

第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性。第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。第四，要对培训项目加强评估和总结。培训评估的首要工作是确定评估标准。

(四)人员激励

人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这既是一般常识，也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80％～90％，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20％～30％。我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。

应该指出的是，随着知识经济的到来，企业的激励方式应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬水平，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。此外，知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展，自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划，职业生涯管理发展等都是不错的尝试。

(五)企业文化建设

企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。微软公司的文化强调智力，朝气、辛勤工作、接近顾客、远见卓识和以比尔·盖次为榜样的创新精神。我国海尔集团也建立了鲜明的企业文化和价值观，海尔精神是“敬业报国，追求卓越”；海尔管理模式是“日清日毕、日清日高”；海尔名牌战略是“要么不干，要干就争第一”。海尔企业文化的精华在于把凝聚力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来了巨大的推动力。海尔总裁张瑞敏曾强调说：“海尔集团的企业文化是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿，并且可以创造价值能力，因此，成为一种特殊的内部资源。”我国济南三联集团公司董事长张继升在总结其企业成功经验时也指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”由此可见，加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

Answer 2

楼上的说得很好。
针对你说的情况建议实行计件工资，同时调整关注的方向：
1、分析一下老员工的期望在什么方面，是得到尊重、高薪还是企业的认可方式，适当调整激励，以合适的方式奖励生产量高的前10%的员工，如月度之星的照片让全企业知晓，或通知老员工的孩子或其他，让家人为他们骄傲，或生产闲时外出旅游等；
2、通过老板，通过老员工中的代表（不要一棍子打死，全换掉），将基本工资降低，降低到不能再降，如200元，150元等；其余工资总额的60-80%换算为计件工资；不怕公平怕平均，让真正多做的员工得到实惠，带动整体的效率提高；
3、关于计件工资的计算，注意根据其工作性质及其产品交付的方式要合理，同时注意质量的检验。
补充：
根据你补充的描述认为你们公司对于生产过程的管理过于粗放，需要对现在的过程进行分析梳理，实现精细管理。
“记件我们也考虑过，只是产品的复杂性 不适合计件，一种产品是从配件到整体一气呵成的，而且必须大家分工来做的。比方说，有时候装螺丝，有时候打包装。”
用过程方法的原理来看制造过程，过程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。活动的绩效（效率是其中之一）是过程的输出，它的好坏取决于过程方法。而改善过程输出的最有效途径就是改善产生这些输出的过程方法。
你应该对现在的产品生产过程进行分析，从开始点到结束点，观察整个过程，识别其中的每个步骤（包括主要活动、判断和决策点等），以及各个步骤或活动的流向和相互关系，然后画出来，形成流程图草图，经过员工的充分沟通并达成一致，形成正式文档；
对上述正式文档进行充分分析，重点关注：产生输出（如效率）缺陷或问题的重点在哪些环节或步骤；流程中不增值的环节或步骤在何处，如返工/返修等；流程中是否有“瓶颈”存在，即某点的工作负荷大大超过此处的处理能力，从而延缓了整个工作进度（也可以是影响产量的最薄弱的环节）；流程中是否有缺失、冗余或者错误的步骤等。
找出问题所在，对症下药，调整分工或明确标准等，在细化的基础上进行计件管理；（现代化的流水线都可以分段计件，为什么装配的不能呢，无非是各个工序的计件基数与对象不同，如钻孔的是个数与质量，做某个配件的该配件的数量与质量，打包的是总体成品的件数与质量不同而已，对岗位不对人）。
希望有参考价值。

参考资料：六西格玛管理

Answer 3

每个人都需要激励吧 不仅要物质上激励 精神上也要不断激励 大公司都是从小公司发展而来 当初本田汽车公司只是一个不出名的小作坊 刚开始只能造摩托车 本田创始人宗一郎站在料箱激励他的员工 描绘公司的远大前景 雄心勃勃 慢慢员工被他的斗志所感染 最终成就了著名本田公司
在一个从人力资源控制吧 我们重视的是态度 技能我们可以培训 专业素养和态度不是我们能培养的 需要个人努力~
这个问题也不是一两句话能说清的 需要根据企业里具体情况 仁者见仁智者见智