管理学案例分析

Question

蓝天公司裁员的前前后后

2004年底．蓝天公司的业务开展得不是很顺利。为了降低成本及集中公司的主要竞争实力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。

首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员。公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。所以，员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通的半个月之后，也就是正式实施裁员的一个月前，由总公司的人事部门统一对员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。

在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。再由部门经理单独约见公司的每一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。同时，由总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。

尽管公司面临着内外部的困难，但是公司内部的员工给予了高度的理解和支持。裁员工作进行得很顺利。

问题：

1．从此案例中你对蓝天公司的领导有何印象?

2．你认为蓝天公司的沟通有何特点?从中你获得了什么启示?

Answer 1

1、蓝天公司的领导具备很好的特质。他们最主要的特点是诚实、正直，同时具有自信、智慧，对员工表现出充分的人性化的关怀；具有很好的指挥及协调能力，对企业的发展很有进取心。

2、特点：蓝天公司的领导充分发挥了各种沟通方式的优点，从而做到了积极有效的沟通，使得离开的人员能够正确理解此次裁员的必要性，并能够配合。

启示：因沟通会涉及管理的各个环节，所以作为公司的领导应该重视与员工沟通，并在沟通时注意选择合适的沟通方式，达到最佳沟通效果，以使领导的意图能够充分有效地贯彻执行。

领导者的类型：

1、机会主义者型

顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人都看成可利用的机会。他们的控制感，也就是能否控制结果，决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

2、外交家型

他们通常会忠实地为团队效力，在避免冲突的同时，设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重对自我行为的掌控，而非对外部事件或他人的控制。根据这种行为逻辑，这样的领导者会通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感，并扩大影响力。

3、专家型

专家型则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家型。

Answer 2

1、蓝天公司的领导通过上下反复与员工进行沟通，是对被裁员工人格上的尊重；
2、其实管理就是沟通，通过蓝天公司用于裁员上的这种沟通，被裁员工给予了公司高度的理解和支持，就充分说明正常、有效的沟通是管理的成败德关键！本回答被网友采纳

Answer 3

有这样裁员的吗？完全的失败

Answer 4

1 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资 方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他 秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企 业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生 很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满 意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以 “世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高 标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相 关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电 部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接 答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱 电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。 由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管 投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在 互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是 司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不 容易。 当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前 台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比 2 较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表 格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法 推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会 请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾 客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛 盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦 干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的 事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到， 受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造 成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人 员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没 有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常 不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由 是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为 一种形式，成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到 压力重重。 ： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管 理作用如何体现？ 2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。