第1个回答 2010-07-15
从今年4月开始，公司就以新的模式开展“6S”的管理活动，在推行之前许生给各部门的人员进行一次6S研讨会，正可谓雷声不小，当然经过研讨后，各部门关注的力度也是比较坚决的，毕竟谁也没理由不想搞好一项管理呀，从5S到6S，我们跨越了1个S。
公司其实一直以来都有在做5S或6S，但没有非常认真地去执行，譬如像一些公司那样请顾问公司和搞推行小组，基本上都是根据各个管理者对于5S的认知来做的，因为大家的理解不一样，那么作出来的结果自然也就有所差异，但整个架构还是有的，现场的维持也不能算差，这大约不是靠制度来维持的，而是靠个人的素质和口头的宣导来维持的。
当总助在讲如何推行好一个项目时，我其实是挺有信心的，因为我自信我们做得还可以（不想谦虚），但许总助也指出了一些问题，比如各人员对6S的认知程度不统一，目前公司的6S能达到什么程度等等，听完总助主持的研讨会我对于6S的理解又深了一层，有时候对一件事情的理解真的需要有人来提示一下的，我之前只要是从意识和框架去做的，总助是从细节和合理化去考虑的，这个细节就是我们所说的技术活，当别人还在为总助的“夸夸其谈”不以为然时，我却看到了我们改善的契机，对我个人而言，短短的几句话对我的触动不亚于看一本书，因为做一个事总会出现瓶颈的时候，这时有人指点一下你，你对很多东西的看法一下子可能就完全不一样了，所以应该感谢这位及时出现的老师。
不管是做那种管理，两个方面是很重要的，一个是如何保持，另一个是如何改进。在ISO9001中，经常有这样的表述：“加以实施并保持，并持续改进其有效性”，这就是说，首先我们要按着要求做，其次保持这种做的结果，最后则是需求这种结果的改进。做5S如此，做6S也是如此。
一、如何保持？
没有那个思想就没有那种结果。能说出这句话的人不在少数，但真正愿意执行的却不是那么多，员工如果没有6S的相关知识和意识，只是光接收信息并按信息做，就只能做好一时而无法保持下去，所以要保持6S的效果，一定要多跟员工宣导，也就是我们所说的培训。
二、如何改进？
我告诉自己，不要满足于现状，对已有的效果要有一种问题意识，但事实上我们更习惯现状，这其实才是做5S/6S最大的问题。为什么这样说呢？我们的工作场所并不是一成不变的，我们经常会忽视物品的增加、人员的变更（素质的不同）所带来的影响，比如车间的物品的变更和增设，对这个物品的管理就会被遗忘，人员的变更更如是，很多人都会说我已经做了很多次培训了，但对于新员工这远远不够，人员的流动性是很大的，对于每一个新员工都要有相应的宣导才能确保他们知道如何去做好。我们习惯于现状就很容易忽视改善的空间，任何事情肯定都有一个从量变到质变的过程，这点我深有体会，我们的一个物品柜，在大力整顿后这个柜子放的东西都很规范了，但一段时间后有新的物品进来了，放进了这个柜子，这种状况持续了一段时间直到今天我打开来看，天呐！乱极了！什么东西都往里塞，结果其它地方搞得挺好，就这个地方像没人管的地方一样杂乱，这个给了我一点启示，要想确保任何管理方式的稳定，只有不断的追求改进！因为改进会让我们不断地发现新问题，面对新状况，然后继续维持一个好的局面。