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怎样提高员工满意度
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户—员工的满意度。
一个人的一生大部分阶段都在工作，而且这段时间是人已经成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然使员工对于企业有了一种期望，一种对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚，自愿地努力工作。
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手。
一、创造公平竞争的企业环境
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。
松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
二、创造追求进步的企业氛围
企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。
三、创建自由开放的企业氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
在自由开放的企业氛围里，企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
四、创造关爱员工的企业氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情。
以上四点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。
如何提高员工的敬业精神
时下不少管理者为自己的下属没有足够的“敬业精神”而伤透脑筋。现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们通过建立科学的人力资源开发与管理制度，员工的敬业精神是可以大大提高的。
一、使企业确立一种新观念；敬业精神或职业道德不是什么优良品德，只是合法利己的同义词，是企业员工的必要条件。
人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈钟型曲线，即中间大，两头小。企业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己）也是这样。
在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需求。市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性 基础都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论。
无私奉献也是人性中不可分割的组部分。无私奉献至少有四种情况：（1）只有付出，没有回报；（2）付出大大高于回报；（3）有权对他人的成绩进行评价时，不犯红眼病。（4）有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优秀的人去，后两种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前两种无私奉献只在以下四种情况下需要；（1）在企业艰苦创业时；（2）在企业遭遇困难时；（3）在企业遭遇突发事件时；（4）在同事遭遇天灾人祸时。
由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总有一些人会跟不上企业的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，因此企业应该将合法利己作为主流价值并予以大力提倡和鼓励，在一个希望获得可持续发展的企业内，一个员工如果不具备敬业精神或职业道德，他必须准备下岗。
二、使每个员工都知道自己应该干什么以及工作的标准，并使所有指标尽可能地量化，中国人经常喜欢说：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。如果我们用人力资源开发与管理的理论方法对它进行分析，如何解决三个和尚没水喝的问题？首先，我们必须认识到：这不是和尚个人的问题，而是体制的问题，如果体制好的话，不但三个和尚有水，而且还可以生产1+1+1>3的效果。如何建立或改革体制呢？1、将需要做的事情全部列举出来，如挑水、洗衣服、砍柴、做饭、扫地、接待客人念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时轮换一次挑水。这相当于进行目标管理2、规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或每次只挑半担水），要对挑水桶的大小做出规定并且为了在检查时不会发生争执，必须规定水桶的水离桶沿最多不能超过多少公分。（或者，可以对这些不作规定，只要求满足当天的用水需求，但是，这样有可能出现另外的问题：如有人可能大量的浪费水，……）这相当于做工作分析，写工作说明书。
现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：要使每个员工具有敬业精神，不能只靠思想工作，不能主要靠员工思想觉悟的提高，然后自觉去“敬业”，而要通过“明确工作职责”来实现。在人力资源开发与管理的各项具体工作中，“工作分析”（或称岗位分析、职位分析）就是起到明确工作职责的作用，其具体表现是每个员工都有自己的“工作说明书”。中国目前很多企业都已经做了人力资源管理方面的有关工作。
对于那些还没有开展人力资源开发与管理工作的企业来说，为了大大提高员工的敬业精神，可以采取比较简便的办法帮助员工明确工作职责：
1、要求每个员工写出自己的工作职责；
2、每个员工写出自己的工作职责后，互相（同上下级）之间进行评价，通过讨论评价，对其做进一步的补充和修改，最后写出每个工作岗位的“工作说明书”。
3、在制定员工工作职责时，应该将企业目标与部门目标和个人职责紧密结合起来，使它们形成一个宝塔型的目标和工作职责结构，通过以上这种方法，将企业在市场上所面临的巨大压力分解到每个员工的日常工作中去；
4、在制定员工工作职责时，应该将硬性指标与软性指标结合起来，一方面应该尽可能将工作职责的指标量化，形成硬指标；对于那些不可能量化的工作职责，也必须尽可能地清楚明确，以形成考核时的软指标。为了使员工不仅仅按照工作说明书上的规定办事，可以考虑在工作说明书中设立一些应急指标，比如说，可以在工作说明书上比较抽象地写上：遇到突发事件时，某些重要职位应该有的行为表现等。
在制定员工的工作说明书的时候，通过企业目标的逐层分解以及将硬指标、软指标和应急指标相结合，可以防止企业出现这样一种既怪又不怪的现象：平时看来，企业中很多人没事干，可是到了真正要人干事的时候，却发现：很多事情没人干。
不管企业是否做了人力资源开发与管理的各项工作，如果从大大提高员工的敬业精神这个角度看，工作职责是否明确的标准是：考察其工作说明书是否满足三个条件：1.企业的总体目标是否已经分解到各部门并且由各部门分解到了每个员工的工作说明书中；2根据过去的经验和对未来工作的预计，每个员工的各项工作是否都已经包括在工作说明书中。3每个员工的工作说明书是否尽可能地量化了，是否都有相应的具体考核指标。
三对员工的工作表现进行进行定期考核。使每个员工的工作表现与薪酬福利挂钩，其中包括竞争淘汰。根据马斯洛的需要理论，员工的工作动机主要是为了满足自己的各种需要。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，心理学的理论表明：绝大多数人都需要一定的压力，需要一定的危机感，才能够尽力去将事情做好，此外，人性中也有好竞争、好刺激、好挑战的特性，因此，为了大大提高员工的敬业精神和使员工充分发挥潜力，企业必须有建立在公开、公平、公正基础上的竞争淘汰制度。
建立互相监督的“互锁制度”
------海尔案理
海尔公司售后服务人员的敬业精神在全国是众所周知、交口称赞的。海尔是怎样使他们的售后服务人员单独上门服务时，也永远能象雷锋那样地对待顾客？其实，海尔在如何使每一个售后服务人员单独上门服务时也总是兢兢业业，是有一套独特办法的，这套独特的办法可以称之为“互锁制度”。
从顾客的角度看，海尔产品的服务质量好，不但表现在售后服务人员本人的态度好，而且在售后服务人员走后不久还有一位小姐打电话来问候：“你购买的海尔产品是否满意？如果有什么问题请随时告诉我们，……”。认真分析可以发现：这个电话至少有三个功能：1。给顾客送去温暖；2。及时发现问题，及时解决（大量事实表明：海尔的很多创新措施都是在售后服务过程中通过发现问题和解决问题而创新的）；3.对售后服务人员实行监督。但是，人们往往不知道后二个功能。在一般情况下，顾客以为打电话的小姐与售后服务人员是同一团队的；事实上，这类电话都是从青岛总部打过来的，它是“互锁制度”中最重要的一环。海尔关于售后服务“互锁制度”的基本做法如下：
1.当海尔的产品在商场卖出后，商场就将购买海尔产品的顾客姓名、地址、电话以及安装时间等，都马上通过电传发到青岛总部。
2.在上门安装时，售后服务人员必须严格按照公司明确规定的服务规范给顾客提供服务；
3在青岛总部则安排有大量打电话的小姐，当上门安装的售后服务人员完成工作以后，青岛总部的电话小姐就把电话直接打到顾客家中去。
4.由于售后服务人员与电话小姐根本就不认识，而且在几千里之外；这样就可以非常有效地起到监督作用。一旦发现顾客对售后服务人员有不满意的地方，就可以及时解决。当然电话小姐的敬业精神则需要另外的系统来实现监督了。最简便的互相监督的方法是：三角互锁。在互锁监督上，海尔还有其他很多很好的措施。
多年来，在企业管理中。经常有一些管理者采取所谓“用人不疑，疑人不用”的做法，并以次炫耀自己的为人大度和胸襟宽阔，大量事实说明：这种做法是不可靠的。现代人力资源开发与管理表明：任何人都有弱点（海尔的斜坡球体理论说明：员工发展存在二个阻力：内在的阻力是员工的惰性，……），要使员工永远保持良好的敬业精神，必须对员工在工作中可能表现出哪些弱点进行充分的分析和调查了解，并采取相应的措施加以预防。
用互锁的原理交叉地对所做的工作按照规定进行检查；这相当于进行绩效考核。
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