有效激励中间商方法
对总代理、总经销进行促销激励
①年销售目标奖励 厂家事先设定一个销售目标,如果客户在规定的时间内达到了这个目标,则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力,可分设不同等级的销售目标,其奖励额度也逐渐递增,使中间商向更高销售目标冲刺。 比如:啤酒批发商全年销售达到10万箱,在年底结算货款的基础上,厂家给予实际销量的3%作为奖励;达到15万箱并全部结清货款,则给予4%的奖励;不足10万箱者不给予奖励。 除了这种扣率形式的奖励外,现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例,1996年底,“
嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内,向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额;“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会;“
百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力,又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会,在某一时期内,比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。 此外,为批发商们提供实用工具的奖励,如货车、电脑、管理软件、人员培训等,则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。 ②阶段性促销奖励 为了提高某一段时间内的销量或特定目标,厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货,给予一定的优惠奖励;或在销售旺季来临之前采取这种促销,以得到最大的
市场份额。
对二级批发商进行促销激励
有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外,还对二级批发商进行短期的阶段性促销,以加速产品的流通和分销能力。 如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约,凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户,即可获得相应价值的奖品,这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然,这样做也将渠道的竞争力度抬高了。 为避免阶段性促销可能带来的混乱,应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”,在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点,再加上活动期间的进货量,最终减去活动结束时留存的库存量,以此计算出该客户活动期间的实际销量。如,某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱,活动期间进货300箱,活动结束后盘点留存50箱,则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为,他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货,这将直接导致价格混乱,厂家必须重视这个日趋严重的问题。
对终端售点进行促销激励
除了要鼓励批发商的经销积极性,还应该激励零售商,增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。 为了吸引消费者的注意,还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销,以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动,只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后,可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张,“瓶盖愈多,收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创,只不过,“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券,这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且,本例中的兑换率并不低,一个瓶盖相当于0.42元的价值(当时,竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖)。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后,众多厂家竞相仿效。目前,“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是,类似的奖励活动,其最大的弊端是:促销一停,销售即降。 另外,有计划地把促销产品直接分配到各个零售店,一方面可将货源直接落实到终端售点,另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛,也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品,不但价格优惠,而且内含礼品,并且声明数量有限、按配额供应:A级店,可进货8箱;B级店,可进货4箱;C级店,可进货2箱;D级店,可进货一箱。上例中,“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛,奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且,通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店,不但使厂家促销运作直接得以贯彻,还能有效地掌控促销投入和产出的效果,这将比通过批发商推广更为有利。
配合开展对消费者的促销活动
如果不做针对消费者的促销,厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效,渠道成员会要求厂家多做广告,甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。 不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎,即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长,甚至会打乱厂家原定的上市计划,使其处于极为被动的局面。 事实上,除非厂家的竞争对手不是很强大,而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销,否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。