在组织中如何进行有效的冲突管理?

Question

要求：至少1500字

Answer 1

转载以下资料供参考
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
冲突管理的方法
1、缓解冲突的方法
　　(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 　　(2)评估冲突当事人。 　　(3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 　　角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 　　人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 　　(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： 　　①回避、冷处理。 　　②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 　　③迁就、忍让。 　　④折中、妥协。 　　⑤合作、协同。
2、提升冲突的方法
　　冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： 　　(1)改变组织文化。 　　(2)运用沟通。 　　(3)引进外人或重用吹毛求疵者。 　　(4)重新构建组织。
冲突管理的技巧
　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。 　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。 　　●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

Answer 2

　　你会尽量回避冲突吗？如果你会这样做，那么你并不孤单。回避冲突是

　　企业文化最普遍的特征之一。与此同时，它也是在无意中导致组织生活复

　　杂化的最有害、最危险的罪魁之一。

　　回避冲突的倾向（尽管会造成不便）非常符合人类的天性。大多数人

　　都希望自己能有个好人缘，因此他们在下意识中很害怕争论、分歧或负面

　　信息，认为这会造成他们与日常打交道的人之间关系紧张。再加上尊重权

　　威的环境压力、团队协作的组织压力，人们就更担心会惹麻烦了。

　　在这些心理和文化力量的作用下，难怪那么多的管理者（从CEO到值班

　　主任）都会避免冲突。不幸的是，这种回避的态度会造成各业务单元之间

　　脱节，对项目计划进行不必要的修订，并降低绩效标准——所有这一切都

　　使组织生活复杂化。

　　不久前，我与一家知名公司合作，当时该公司正努力在一个困难重重

　　的市场上实现增长。与高管团队交谈之后，我发现每个产品部门都为自己

　　的增长计划付出了大量的时间——但他们几乎没花多少时间对彼此的计划

　　进行协调。结果，研发部门对如何确定项目的优先顺序没有把握，集中的

　　营销资金像抹花生酱一样被四处分散。IT项目的数量也过多，其中大多数

　　资源不足，而且销售队伍缺乏重点。当我问到公司为何没有进一步整合这

　　些项目时，他们给出的借口是，各个职能部门之间理应自己解决这个问题

　　。但在这种“友善”的文化氛围内，人们从来不会定期提出棘手的问题，

　　因而问题也就永远无法得到解决。

　　这种回避冲突的现象不仅常见于大规模战略讨论中，而且在日常办公

　　互动中也普遍存在。我们都有过这样的经历：在会议上制定的决策最终却

　　因为发现有人默默反对而被撤销。有多少次我们听说某位员工因绩效评估

　　结果欠佳而深受打击，而原因仅仅是此前他的上司从未给过他真实的反馈

　　？有一家公司为了回避冲突，甚至让项目团队在整个项目过程中进行利益

　　相关人“接受度分析”，希望最终每个人都能顺利融入项目，这样高管层

　　就不必直接告诉大家要协调合作。

　　学习如何更有效地管理建设性冲突并没有简单的公式。但是，以下三

　　条建议也许能帮助你在这方面取得进步：

　　1. 反思。照照镜子，诚实地评估一下自己，看看你是否准备好提出质

　　疑、发布坏消息或制造一定程度的冲突。你能否想起这样的情景：你在本

　　应该大胆直言时却选择了沉默，或在讲话时过于字斟句酌？对于某些类型

　　的冲突，例如回绝权威人士，你是不是会格外回避？

　　2. 获取反馈。与朋友、家人或同事谈一谈。他们对你管理冲突的意愿

　　以及建设性解决冲突的能力有何看法？问一问有哪些具体的情景或模式是

　　他们可能会想到，但你并没有发现的。

　　3. 纠正问题——要循序渐进。可以做一些尝试，尤其是在那些总是令

　　你头痛的领域。如果你的上司提出不合理要求，试着回绝他；在项目会议

　　上坦率直言，大胆表达你的异议；把你一直保留的反馈意见说给别人听。

　　无论你做什么，在开始谈话时，首先要声明你是在设法更好地解决冲突，

　　并希望取得建设性的效果。这样，你给自己的定位就是讲实话、重学习—

　　—而不是要挑起事端。这很可能会减轻你（以及听你说话的人）的焦虑感

　　，并能让双方的冲突更富有建设性。本回答被提问者采纳

Answer 3

让他