要确定绩效指标（KPO）和考核办法，考核指标的确定要遵循SMART的原则：
S（Specific）------目标是否具体？
M (Measurable)------目标是否可以衡量？
A (Attainable)------目标能否达到？
R (Relevant)------目标是否和工作紧密相关？
T (Time-base)------目标实现是否有明确的时间要求？
对员工的三个方面进行考核：
对员工知识技能的考核：根据员工本身的基本素质、能力指标进行考核，认为具有好的知识技能，就有好的业绩，但如果员工的工作偏离企业战略目标和服务宗旨，最终企业和个人的业绩都会变差；
对员工职业态度的考核：针对个人素养进行考核，认为有好的态度，就可能创造好的业绩，但如果好的态度没有好的能力为基础，一样不会有好的业绩；
以工作业绩为考核目标：就是通常所讲的目标考核，是以工作的结果为导向，脱离具体的人，只对工作结果本身进行考核。是现代企业中运用得最多的一种考核办法；有很多企业将三种方法结合起来运用，但还是以第三种考核方法为主。
酒店会要求主管定期对员工进行考评，如三个月转正、半年度和年度。你可以在考评前、考评期间和之后做些什么工作，帮助员工提高服务水平呢？
考评前：
制定需要考评的目标。想好要说的话。有必要的话预先练习一遍；
对员工的工作表现每周记录一次。这样你就会在员工考评中言之有物。有记录，你的考评准备工作就会更容易。
考评需要考虑选择一个方便的时间和地点进行，尽早让员工知道考评的时间和地点。时间应该足够，不要把考评时间安排在操作休息间歇或用餐时间进行。
资料要准备充分，了解员工职位要求和每一项具体的工作标准，查阅你保存的员工工作表现记录，与其他主管沟通了解员工的工作情况。
在考评的前几天，发给员工一份空白的评估表，让员工先进行自我评估，在考评前交给你。
填写考评表，决定如何与员工讨论其中的内容。做好准备为你的评语提出充分的理由。如在考评过程中，员工可能会说“我认为在合作方面你应该给我优,你为什么才给我良？”这时，你应该能够用具体而清晰的标准向员工进行解释。
考评期间：
鼓励员工与你交谈。你的态度应该积极和诚恳。
表扬员工的工作成绩。
如果你打算和员工讨论涉及福利待遇的问题，则应该开门见山，以便员工能够注意听你的谈话，而不是琢磨半天才吞吞吐吐地谈。
如果员工的考评已经不是第一次了，你可以请员工谈一下上次考评到目前为止取得了哪些进步。把你的评分与员工本人的在自我评估做比较。与他们讨论两种评估中的差异。
解释你的评估，把评估的重点放在工作上，而不是员工本人。你可以说“你需要加快客房清洁的速度”而不是说“你很懒”。
制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的行动计划，以帮助员工改进工作。先让员工发表意见，然后你再提出你的看法。询问员工是否有其它建议。
要显示出你愿意帮助员工进步。
请员工在考评表上签字，交给员工一份，一份存档，一份给部门保存。
考评后：
对本次面谈进行评估，考虑哪些方面可以改进；
在辅导课中，针对考评提出的问题帮助员工改进工作表现；
当员工达到考评目标时，给予表扬；
确定下一次谈话的时间，以便和员工讨论他们的进步。
绩效成绩的利用：
绩效管理的重要内容之一，对绩效评价结果的利用，在目前大多数企业仅仅停留在作为奖金分配的依据的层面上，其实，绩效成绩的利用可以在以下六个方面进行体现：
工资调整：一是运用于员工年度工资的调整，好的员工工资进行提升，业绩差的员工工资进行降低；二是依据年度的考核结果，决定是否调整工资以及调整的幅度；
绩效奖金的分配：为月度、季度和年度奖金的分配提供依据；
晋升与职位调整：连续的考核记录为员工的晋升提供依据，可以发现优秀人才并安排到适当的岗位工作；同时，我们也可以发现员工工作能力、表现与现岗位不适应，而有计划、有组织地将其调整到新的岗位；
教育培训：通过累计考核结果的记录，管理者可以发现员工与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训活动；
激活落后员工：对考核结果较差的员工，将被企业淘汰。因此，企业可以给这部分员工提供再培训的机会，来激活这一部分员工；
指导员工职业发展：在对员工的连续考核过程中，管理者可以发现员工的潜能和职业倾向，帮助员工对其职业发展进行重新规划和调整。
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