在“人单合一”管理模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的巨大转变。整个集团从一个家电企业转型为创客孵化平台，中间管理层全部去掉，所有员工组成一个个创业小微，发挥“船小好调头”的优势，与个性化用户需求快速对接，谁能满足用户需求、创造更大价值，谁就受益更多，不能创造价值的人必须离开。
打造“人单合一”模式最主要的难点有三个：
“第一个是观念，实验新的模式会影响业绩，特别是在这个有些急功近利的时代，要静下心做‘人单合一’模式得耐得住寂寞；
第二个是企业能不能建立一个开放体系，真正打开企业的‘墙’，把外部资源引进来，把内部不好的资源淘汰出去；
第三个是把层级制度演化为网络化的组织，特别是领导不能再把自己当成领导，而是要当成小微主，一定把指挥权交给市场一线。”
打造“人单合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式还未成熟，旧模式仍在运转的阶段，时刻会出现新旧模式的反复碰撞和摩擦，这个磨合期是非常痛苦的。
用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进”。
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