公司集中采购情况报告

Question

如题所述

Answer 1

近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告”《 推行物供集中管理 开掘降本增效源头》，文章内容省略。
下面谈一些自己的看法。（ 开滦股份推行物供集中管理的调查报告，一下简称“调查报告”）
一、“调查报告”称：物供集中管理“减少环节，将分公司物管科提报材料需求计划的职能和计划员划归物资超市”。确实，减少管理环节，是非常值得提倡的重要观点。但，明眼人都知道，减少环节从形式上看不假，实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践经验，如果实施问题可能将会更多。
（一）、违反了统一指挥的原则
统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，接受双重指挥的社会组织就有可能会出现混乱。
1、煤业公司下属分公司的计划员肩负着分公司材料供应和控制吨煤材料消耗双重的责任。编制材料计划的原则是：

a、 常用材料按消耗编制；
b、 定额材料按消耗定额编制；
c、 特殊储备材料按规定编制；
d、 专用材料按需求编制；
e、 其他材料参照使用单位需求计划编制。
也就是说基层单位上报的材料计划，只能作为计划员编制采购计划的参考。因为，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料计划的人员专业业务知识水平有限，不但计划的全面性没有保证，而且写计划时怕影响生产，上报需求计划量往往高于消耗量。最终形成的物资需求计划需要以控制吨煤成本为责任的计划员进行综合平衡后方可实施。
2、归贸易部管理的计划员，工作职责说白了是销售，编制材料计划时的原则是：保证使用单位需求计划的供应和利益最大化。只要满足使用单位计划需求（可以不考虑其他原因），如果生产急需，没有必须保生产的压力，可以先查有没有计划，符不符合程序，这也是开滦重组以后计划员转换职能后常见的说法和作法。
那么归贸易部管理的计划员与煤业保生产供应、经营成本管控需求的计划员由于职能不同很难成为统一体。
（二）、实践经验：“这种划归弄不好问题或更多”：
物管科是分公司材料供应和管理的责任单位，对分公司材料供应和管理负全责。如果取消物管科和他的管理职能，分公司材料供应和管理没有承担责任的主体。分公司各个部门在物资管理方面出现的问题只能由分公司，或再委托一个部门管理，反映到上一级部门解决，可以想象这样的后果很可能是：互相推责！不了了之。不久前，我遇见矿上一个开拓区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层征求意见，我问：“原先每班下井只带5个一字钻头，现在要带15个，这样的问题你能解决了吗？”，这就是重组后基层单位对供料无奈的表现。一是集团公司发布文件虽然出发点是扶植内部改制企业，安置开滦职工，承诺不保护落后，但真正的效果缺乏事实求是的监督检查，长此以往中就会损害开滦的整体利益；二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门重视。如果集中管理后，虽然“改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形象”，这样一来更加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。
二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本”。降低成本是每个企业永远追求的目标，我认为根据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势，最好由物资公司集中采购，而不是集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督采购价格、质量、供货等和控制材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散采购。为了减少环节、提高服务意识、解决影响生产的问题，不能以物供集中管理来推断。如果减少环节，也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终控制吨煤成本，真正形成统一领导、统一指挥、统一担责。即：发挥集团公司的集中采购优势和发挥分散管理（分公司自主管控）的优势去实现。
（一）、发挥集团优势降低采购成本；
降低采购成本来是企业重组时的重要目的之一，而不是集中管理的结果，实际正好体现了集中采购获得规模效益的成果。
（二）、节支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的优势去实现：
节支降耗不能靠物供集中管理去实现！“调查报告”提到的：设立了基层单位存料点，对长期不用的存件统一调剂使用，减少丢失浪费。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，推行了统一租赁、限期归还制，对雨衣、雨披等非常用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了多次循环复用，减少了特殊劳保成本投入”等。这些降成本的措施，都是原各分公司（各矿）重组前已经做或正准备做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以钱营矿为例，部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开始就已经实行。工具借用制度钱矿从1997年率先在全局就已经建立，而且生产单位临时借用是无偿的（成本消化以后）。但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效，重组后却不能实施，或很难实施。如：交旧领新制度、定量发放制度、定品种发放制度、定额考核制度等，这些制度的实施除需要原分公司考核政策的激励，还要靠重组前供应科管理组（制定制度，认真落实）、计划组（编制计划，控制消耗）、坑代租（盯住大型，跟踪检查），库房（做好验收，按制发料）以及保管员参照新品原样收回旧料等联动去完成。如：当时的库房保管员不是见支料单就发料，而是还要认真查看“支料单”的类别、定品种、定量、交旧、批签等内容，确认后才按规定发料。现有体制下的库房保管员是没有义务为煤业降成本承担这些责任的。
总之，不管是“集中管理”“ 降成本”，还是“分散管理”降成本，双方最终目的不同，效果也不同。其中：“集中管理”的 “ 降成本”为的是利益最大化，而“分散管理”的 降成本为的是利润最大化。
可以想象，主业的销售和物供是提效益，挖潜利的两个大头，却被集团公司两个部门“集中管理”所垄断。但集团公司却让主业降成本增利润，明明知道不可为之，也不得不以寅吃卯粮和拆东墙补西墙而为之，真是有口难言！
三、“调查报告”称：物供集中管理“减少了人员，提高了办公效率”
（一）不增加人，或减人，本来就应当是重组时考虑的重要目的之一。
物资管理体制改革应当根据企业的特点和开滦的实际循序渐进，否则必然给企业带来困难和内耗。以集中管理的形式进行整合，弄不好可能还要走弯路。
（二）、提高了办公效率：
提高办公效率不是集中管理后的效果。可能搞物供的人都知道，早在1997年，当时各矿供应科（包括局供应公司）还在使用费人、费事、效率极低的人工操作发料、统计、计划、稽核和考核。而那时钱矿供应科就已经实行了物资计算机管理（现在叫信息化管理），不但提高了工作效率和减少人员，而且减轻员工劳动强度、提高数据的准确性、提高操作的严密性，为全局电子化材料稽核开创先例。更有些以前无法实施的工作通过计算机都能实现了。1998年全局物资系统在我矿召开了推行计算机应用现场会。
四、“调查报告”称：物供集中管理以后“规范采购行为”
“开滦股份借助ERP物供系统将所有采购业务全部纳入其中，通过权限的界定和功能的设定，锁定业务处理的程序和方式，用流程对采购方式、采购渠道、采购价格进行控制，用制度管人管事，对权力运行进行全过程刚性约束”。
其实这种约束性控制过程，不应仅仅停留在采购行为控制上，而应多种程序相互制约，其中有采购控制流程，还有采购质量控制流程、物资发放流程、物资回收流程等，形成一套物资管理的多维控制网。
但是，再好的制度和现代化管理手段也可能被人破坏，尤其是部门一把手和关键人员。需要建立了各级监督制度，如：扩大采购公开范围、建立基层单位意见反馈制度、制定下基层调查制度、制定业务人员互相搭档考核制度等。物资管理权限集中以后，只靠内部的管理制约，很难达到完全控制采购行为的目的。只有内部控制和外部监督相结合才能实现，如果权力过分集中而又得不到制约，依然是滋生腐败的根源。因此“集中采购，分散管理”，更符合集团公司正在开展的“四集中和四分开”原则，也是最好的制约管理模式，并能有效的“规范采购行为”。

Answer 2

以下文章可供你借鉴！
中电投蒙东能源集团公司是中国电力投资集团公司控股子公司，2008年1月8日成立，与白音华煤电有限责任公司实现管理整合并受托管理元通发电有限责任公司、元宝山发电有限责任公司和大板发电有限责任公司。公司涉足管理煤、电、化、铝、路、港六大产业，是以煤为基础、电为核心、有色金属一体化、铁路和港口为保障，协调发展的现代化大型能源企业集团，是国家重点建设的13个大型煤炭基地和全国煤炭工业100强企业之一；是中电投集团公司六大产业集群之首；是内蒙古自治区东部产值过百亿企业第一家，是内蒙古自治区重点培育的20家大型企业集团和7个五千万吨级煤炭基地之一。2008年1月被自治区评为第二批循环经济示范企业；2007年4月，公司控股的露天煤业股份公司成功在深交所A股上市。
随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。
集中采购的问题
在当前的经济形势大局下，集中采购已经是各个集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。虽然集中采购具有诸多优点，但不可避免的，对于蒙东集团来说，单纯采用集中采购同样给他们带来了几个问题
(PS:集中采购的优点)
1） 集中的数量优势
集中采购能够形成批量采购，具有价格优势，争取主动权，可避免各个企业分头采购造成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。
2） 减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突
集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。
3） 形成供应基地
集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。
对比各种采购模式如下：

解决方案
结合以上情况，本小组认为采用复合采购模式更合适：
先执行共同性物资和部分高价值物资集中采购（订单），分散收货（订货），分别结算（支付），各自使用（储用），另外紧急情况下各厂可以先自行采购但要将信息资料及时上报给集中采购管理部门，其他非共同性物资由各电厂自行采购的政策，随着公司发展的需要，各分仓库的容量趋向饱和，再逐渐新建物资配送中心。
主要特点：

1)工厂向采购中心上报采购计划；
2）总部负责统一向供应商下达采购订单；
3)下级公司各自进行收货质检与入库业务；
4)下级公司分别与供应商结算。
本案例中的蒙东能源集团各电厂都会需要大量的煤炭等共同物资，同时每年每个厂也都需要购置为数不多但价值很高的机组，且数量基本都是一定的。这样的物资集中采购更能取得规模效应。另外，蒙东能源集团部分企业年度采购金额情况中我们可以看到，有些分厂所需的物资种类愈千种且采购金额也并不大，而有的只需要大约3种其金额却很高，这时对于这些需要繁多且低额的物资的分厂就可以下方一定的采购权利，让他们自行就近采购即可。这样即可以减轻集中采购的繁杂，同时也简化了采购的流程。
各仓库现有的仓库占地和库存已经运输设备已经占用了大量了资金，如果直接拆除新建配送中心，一方面这其中会耗费大量的时间，耽误生产，同时会浪费大量资金。而充分整合利用现有资源，再随着生产的逐步扩大，然后进行改造和改革，这样也会给整个集团适应这种模式一种循序渐进的过程。
集中采购最大的劣势在于由于有这样一个中间环节导致在紧急情况下不能及时采购，耽误生产，所以在实行集中采购的同时做了一些小变动，允许各厂进行紧急采购，只要时候严格将相关资料上报给集中采购部门即可。但同时要严格这项制度的管理，加强考核，如果紧急采购不能给出合理的缘由应设立一定的惩罚制度，同时如果有的分厂在一个周期内都没有紧急采购也没有积压过多的库存，则可以进行一定的奖励，并举行一个交流会，从而使得企业发展地更好。
这样做所取得的效果
1． 有利于获得采购规模效益。
2． 易于稳定本企业与供应商之间的关系。
3． 有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。
4． 减少了管理上的重复劳动。
5． 在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起采购价格上涨。