如何控制人力资源成本

Question

如题所述

Answer 1

在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。

由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。

人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。

如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。

HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：

第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。

第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：

1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；

2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：

应该有一位合格的培训经理。

他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；

在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；

为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。

也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；

3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：

目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善

4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？

如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。

其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。

最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。

留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。

第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。

在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。

第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。

第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。

Answer 2

企业管理的核心是人，现在公司把人力看作是重要的“资本”和宝贵的“资源”。人力会在使用的过程中产生一定的成本，就是人力成本。今天的话题就是：如何通过聘人、用人、管理人、奖罚人等措施和方法，进行有效地控制人力成本，以达到提高企业的竞争力。
依据人力成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如：因政策的失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的影响往往会高于直接成本。人力成本的产生是通过以下几个方面表现的：
1）人力资源获得的成本，其包括人员的招聘费用（设摊费、面试费、资料费、培训费等）、选拔费用（面谈、测试等）。
2）人力的开发成本，就是要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、适岗耗用的时间、薪资成本，岗位培训及脱产学习的成本等。
3）使用成本包括维持成本和保障成本就是薪资总额、办公费用、管理成本、各种货币、福利等。
4）员工离职成本，包括离职前低效成本和空职成本，就是由于员工的离职而影响到某职位的空缺，可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。那如何有效控制人力成本呢？
在保证完成企业目标的前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”。
一、聘请人
1、应该聘请什么样的人才能适合公司的发展需要呢？
1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯贤、唯忠、唯才、德、勤、能的选拔用人的基本原则，如果只任人唯亲，就不能任人唯贤、唯忠、唯才，对公司的事业百害而无一利。（甘宁以自己的性命来报答孙权的知遇之恩，这才引出了《三国演义》中孙权的那句名言“孟德有张辽，孤有甘兴霸，足以相敌也。”就是最好的例子）
2）、如果领导在用人上只想着任人唯亲，用得不好就会出现很大的麻烦，如果只想着自己的三亲六戚、只想到与自己私人关系好的人员，而对大批优秀的人才视而不见，不能做到唯才是举，那么被用的人不论水平高低、能力大小照用不误，必然会造成庸者上、能者下的局面，对公司的事业贻害无穷。
3）、任人唯亲就会使一个部门、一个单位甚至更大范围的职员相互之间是“自家人”，平时你照顾我、我护着你、你帮我、我帮你，大家都好说话、好办事，久而久之就会很圆滑地搞“
你好、我好、大家好”，出了什么问题，大家相互能捂则捂，能盖则盖，谁也不会得罪谁。这样看起来似乎把大家的关系搞亲密了、搞和谐了，但仔细回味，却发现把人际关系搞庸俗了，把公司的风气搞坏了。
4）、任人唯亲必定会影响领导在公司中的威信。如果我们在选人用人上，只顾裙带关系，尽显“一人得道，鸡犬升天”的局面。那么，必然会遭到下属的质疑。 当然，任人唯亲如果能知人善任、用得好也有很大的好处，一是可以放心，任用的人不会搞分裂；二是团结，因为价值观基本相同；三是知人，更有利于实现合适的人放在合适的岗位上。（例如：
卫青是汉武帝的小舅子，霍去病是卫青的外甥，之所以被用，是因为汉武帝了解他们；而且他们的兵权再大，也还是刘家自己的人，不会反叛。）
2、如何通过合适的方式聘请人呢？ 聘用人面试的时候常用的方式是：问人家什么学历，什么经验，在哪儿做过。别这样问了，因为人家学历再好、经验再好，如果不认可你的产业、团队和领袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉过来，展示我们，面试应该是向应聘者拼命展示我们的公司、我们的老板、我们的团队。（例如谈恋爱：是他很爱你，他会对你好，还是你爱他，他会对你好？答案应该是他很爱你，然后追求你，他才会对你好。）也就是只有让应聘者认可我们产生力量、只有认可我们企业的产品，认可我们企业的团队，认可我们企业的领袖，才能很快的融入到企业，才能做到全身心投入到工作，才能像老板一样地去操心，才能把全身心都放在公司，开车想着公司的事，就连吃饭、睡觉、做梦都想着公司的事，也就是说你有本事让多少人操心；你的事业就会做多大。
二、用人
1）首先要树立正确的人才观
海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性的人才。学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔用人上，应该是要德才兼备，而不是重学历，学历在一定程度上只反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体的素质。况且，如果职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用专科生或本科生的话，这样势必会造成人力的浪费和人力成本的无谓增加。
2）避免人才消费的误区
要防止人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，或一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，或从社会随意招聘或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。
再者，要调整组织用人结构。就象目前大多数企业都在改成金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，这样就能避免机构的重叠性和无效性。只要明确规定每一个部门的职能，实现这些职位职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来，完善企业组织架构，给部门定位管理职能；建立组织管理流程，明确岗位职责分工；还要制定相关的管理制度，并保证公平公证地实施；制定部门业绩目标，明确奖罚制度，避免干多干少、干好、干坏一个样的现象；最后还要充分授权，不过多干扰内部的管理，明确权力与责任。只有这样，让各人员明确自己的“位、责、权、利”，让每个人都能明白自己的岗位是什么，应该承担的责任是什么，知道自己的权利有多大，最大限度地减少员工之间能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”，就能避免人浮于事、做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。
3）人才合理的使用
“金无足赤，人无完人”。如何扬长避短，既利用人的长处，又避免人的短处，这是一个十分微妙的用人艺术问题。
首先要用其所长。任何人都希望别人能看到自己的优点和长处，尤其希望上级领导者能够看到。倘若领导者只看到他有什么优点，不去计较他的缺点，那么就会产生“士为知已者死”的效应。如果上级领导者能够抑邪扶正、慧眼识才，那么，被识者就会从心底产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作。其次，容其所短，适当抑制，“护短”不是目的而是手段。用其所长，还应抑其所短，在“护短”的同时，还要抑短，这就是使用人才的辩证法。恰如其分，用当其时 每一个人，特别是各类人才，都有自己一生的辉煌时期。
6 用当其时，就是指怎样捕捉人才的最佳起用时机。一般说来，应注意把握两个基本条件：第一，人才的起用时间，就是指人才精力最旺盛的时期；第二，人才起用的时机，应是在能够激励人才成长和进步的时期。只有在人把自己的成长与组织紧密地联系起来的时候，才能使人的创造性得到最大程度的发挥。在这个时候，就应该大胆、及时地把人才提拔到重要的工作岗位上。 适才适所，用当其位
所谓适才适所，就是指：把人才安排到最能发挥他的才能、适合他工作的岗位上，实现人与事的最佳配合。但每个人的个性差异很大，因此，要想使每个人都能发挥其积极作用，就必须遵循适才适所的用人原则。首先，用才必须发挥其专长，把有技术专长的人放在技术岗位上；把有组织才能的人放到管理岗位上；把善于应变又有经商才能的人放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，用才不可忽视其意愿、气质和兴趣，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的意愿、气质类型和兴趣特征，尽可能安排他们到最适合的工作岗位上。
尊重人才，爱惜人才的目的在于使用人才。人才用得好，可以充分发挥其才干；使用不好，等于浪费宝贵的人才。正确用人是领导工作的核心问题。合理地使用人才，同样需要坚持正确的原则和方法。不会用人，不懂得如何使用人才，就不能成为一个好的领导者。“只有无能的管理者，没有无用的人才。”这句话已经成为现代人事管理、用人之道的名言。企业领导必须了解、研究用才之道，树立“人才为本”的观念，学会知人、善用“人”这个特殊资源的本领。
使用人才，先要了解他们的特点，满足他们业务上的需要，充分发挥他们的智力优势，是有效管理的一个重要方面。
按成熟程度去使用人才。一个人的成熟可以表现在政治方面、技术方面、经济方面、社会生活、文化生活等许多方面，要作出综合判断。任何一个人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取决于他的年龄、社会经历、工作年限以及文化程度等因素。
根据每个人的需要去使用人才，领导者要做到“人尽其才，才尽其用”地使用人才，必须要知道他们的行为动机，而这种动机总是由他们的某种需要激发的。
三、要稳定员工队伍。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业如果持续不断的招聘人员，所要花费的时间和精力，其成本大家可想而知。 企业高层人员、技术人员的流动的几个根本原因是：“是否适合个人发展”、“有没有学习机会”、“工资福利待遇是否达到预期”、“有没有成就感”等。为了提高公司的经济效益，应采取有效的措施，保持骨干队伍相对稳定的同时也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理、价值观、企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才合理流动，人员结构的优化组合和科学配置；其三、用才不可忽视其意愿、气质和兴趣，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的意愿、气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上。
四、奖优罚劣，激发活力
为了给各部门交任务、压担子，强化他们的责任意识和危机意识，推行创优争先，确保各项工作任务的完成，必须制定奖罚措施，并进行严格的考核，对工作不力的部门和个人进行组织处理和整顿、转化；对各项工作成绩显著的部门和个人实行重奖。对各级人员将定期考核的结果作为调整职务、级别、工资以及奖励、培训、辞退的依据，强调对考核结果的使用，考核的结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。例如：定期考核“优秀”和“称职”的，可以享受年终奖金，而“基本称职”的，不享受年终奖金；定期考核被确定为“不称职”的，要降低一个职务层次任职；年度考核连续两年被确定为“不称职”的，应当给以辞退。考核分为平时考核与定期考核。在奖励上，对工作表现突出、有显著成绩和贡献的员工，或者有其他突出事迹的员工或者部门，给予奖励。奖励分为：嘉奖、授予荣誉称号等方式。本回答被网友采纳