斯堪斯卡公司 (Skanska） 是瑞典很大的工程建设企业，也是国际工程承包领域的领军企业。长达120至年的发展过程中，斯地斯卡确立了集中核心业务：以各户为中心的战略原则，凭借良好的品牌影响力、丰厚的人力资源和雄厚的资金实力，公司在实施并购，资源整合、风险管理上有着不凡的表现。特别是，斯堪斯卡以并购模式进入美国市场。随后成功复制美国市场发展模式到欧洲等地区的这一创举，使其成为国际工程承包商领域名副其实的并购专家。
斯堪斯卡公司小档案：
公司名称：Skanska，中文名称为斯堪斯卡公司，简称斯堪斯卡
所属国别：瑞典
公司成立时间及总部所在地：成立于1887 年，总部设在瑞典的斯德哥尔摩
公司上市时间：1965 年在瑞典证券交易所 A 股上市，股票代码 SKAB. SS
经营规模：2010 年营业收入达到 169.6 亿美元，实现净利润 5.6亿美元
人员规模：截至 2011年10月，在欧洲、美国和拉丁美洲总共有52000名员工
公司 LOGO: SKANSKA
公司网站：http: //www.skanska.com
一、公司概述
斯堪斯卡公司是瑞典最大的建筑企业，至今已有125年的 历史 ，目前还是世界 500强企业、全球覆盖地域最大的工程建设及设施管理公司、全球最大的工程承包商之一，并且长期占据国际工程承包商前五强位置，另外在多个业务领域都颇有建树。
建筑和房地产开发是斯堪斯卡公司的核心业务，另外公司还积极从事基础设施建设项目。斯堪斯卡的业务遍布瑞典、美国、英国、挪威、波兰等20 多个国家和地区。公司在美国市场的开发极为成功，并在欧洲其他国家复制美国模式，进而巩固了斯堪斯卡在各个市场领域的地位，目前公司整体的国际化程度比较高。
2010 年斯堪斯卡的营业收入为 169.6 亿美元；实现净利润5.6 亿美元；总承包收入146.4 亿美元，位列2011年 ENR 全球承包商225 强排名第16名，国际承包收入 116.3亿美元，位列2011 年BNR 国际承包商225强排名前5名。另外，2011 年度 ENR 工程承包9个细分领域的排名中，斯堪斯卡在5个领域居于前十强之列，成为国际工程承包商中的亮点企业。
二、斯堪斯卡公司的战略
（一）企业的愿景、使命和价值观
企业愿景：成为目标市场的领先者，成为建造与开发领域客户的第一选择。
企业使命：为人们的居住、旅行和工作创造更优越的环境。
企业价值观：为股东和客户创造价值。
公司的目标：成为工程建设领域财务和质量方面的佼佼者。财务方面的目标主要是公司有良好的财务表现，超越行业平均水平；质量方面的目标是财务目标的保证，具体体现在公司的 “五个零”战略目标：零亏损项目、 零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为和零缺陷。
（二）1997~2006 年的10年战略演进
1997~2006 年是斯堪斯卡公司高速发展的10年。期间，公司的营业额最高上升了3倍多，年均增长率约20%；国别市场由4个发展到11个；雇员人数由 3.5万人最高上升5.67万人。
1997~2006 年，斯堪斯卡经历了两任总裁 Claes Bjork 和 Stuart Graham。此二人都出自于斯堪斯卡(美国）公司，在公司的国际化扩展过程中紧密配合。在执掌斯堪斯卡公司期间，二者在战略思想上有很大的延续性，同时也有显著的区别。
1.集中主业、实施并购、快速国际化战略
Claes Bjork 手 1971 年加入斯堪斯卡公司，后来被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。他在公司急需扩张市场而业务过于分散 （除了建筑业务外，还经营伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等业务）的形势下走马上任。
在新战略的指引下，1998--2001 年间，公司出售了几乎所有与核心业务无直接关系的业务和资产，为大规模的收购提供了 充足的资金，也强化了企业在核心业务上的竞争力。这一时期，斯堪斯卡的业务增长迅速，特别是 1998~-2001 年，公司成功进行了10多起收购行动，业绩增长高达 30%。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计-建造-维修服务的全方位服务能力，公司的营业额在 2001年达到了 历史 上最高的 165亿瑞典克朗，其中，国际市场收入比重由 38%跃升到 83%。
2.利润最大化战略
2002年末，Claes Bjork 卸任，2003 年初，Stuart Graham 走马上任，同时他也是公司首位非瑞典籍总裁。Stuart Graham 做事风格注重实际，是个结果导向的人。Stuart Graham 上任时，斯堪斯卡公司已经是世界上数一数二的建筑公司，业务规模非常大。同时，大规模扩张也给公司带来一定的负效应，公司在资源分配上缺三足够的控制力，不少项目因缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损。2002年前后，公司的盈利前景受到很大挑战。在此情况下，2003 年，Stuart Graham 领导公司开始新一轮的战略转型。
在新战略中，公司继续重申公司 “成为世界级领导者和客户的第一选择”的总体战略目标，也延续 Claes Bjork 提出的在主要领域、主要市场做到规模和利润均数一数二的目标，但是在规模与利润的天平上，Stuart Graham 更加偏向于利润。Stuart Graham 说：“我们在项目开发领域和综合服务领域内已经取得领先地位。我们己经拥有了规模，现在是将工作的焦点集中在实现利润的时候了。” Stuart Graham 将新战略命名为 “卓越绩效”或“利润最大化”战略。Stuart Graham 在各种场合表示，这个战略要执行 4~5年，使斯堪斯卡公司成为世界上不一定最大但却是最赚钱的建筑公司。
(三）2007 年以来公司发展战略
2007 年以来公司的发展战略是专注于核心业务，同时发挥整体综合优势。尽管四大板块业务各有不同，但是公司为客户提供包括项目策划、开发、投资、设计、建筑、销售、运营管理等全面服务，同时各板块的专业技能可以降低经营风险，提高项目完成的质量和赢利能力。随着公司进一步发展，这种为客户提供整体一站式服务的模式将会向各个市场推广，斯堪斯卡将成为一个综合的服务商，并在各个环节中获得相应利润。
斯堪斯卡公司实施本土化经营策略。斯堪斯卡在世界各地市场的运营由其当地公司，一方面当地公司对市场环境、客户和供应商有更好的了解，同时又可以获得斯堪斯卡的全球品牌、强大资金和专业技能的支持。所以斯堪斯卡兼具国际化与本土化优势：既是一家有全球系统支撑的当地建筑公司和项目开发商，又是一家由当地公司支持的国际建筑商。有利于集团整体多元化的发展，进而提高集团整体效率。斯堪斯卡公司的业务王要包括四大板块，但是通过区城划分。其在不同国家和地区从事的业务重点有所不同，进而避免了集团内部公司之问同质项目的竞争。同时，各地区拥有各自的重点发展方向。
有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一有效的专业化管理，有利于提高公司的整体效率。能减少对管理人员数量的需求这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的
重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实现对庞大复杂组织的控制。
第四，有利于减少各子公司间的矛盾和冲突。在斯堪斯卡，因为集权，成本核算和利润考核的主要工作集中在公司总部（金融服务部），公司之间不存在利润核算问题，减少了子公司可能出现的利益冲突。
同时，斯堪斯卡的组织结构也具有局限性，比如加大了总部的协调工作量，地域扩张对公司组织结构的影响等，但是通过具有自身特色的组织结构调整，斯堪斯卡能够很好地实现多元化与一体化、集权与分权，能使企业具有较高效率的决策机能和通常的信息交流渠道，为公司的发展提供了良好的组织保障。
三、分业务和市场发展状况
作为全球最大的国际承包商之，斯堪斯卡的服务领域涉及服务业、制造业、能源、通信、污水垃圾处理、石油化工、危险废弃物处理以及交通运输等领域，建筑业务是斯堪斯卡公司的核心业务。20 世纪 80 年代以后，着重发展项目开发类业务，包括住宅开发、商业开发与运营两类。20世纪 90年代以来公司开始发展基础建设领域的融资类项目，至此形成了建筑、住宅开发、商业开发和运营、基础设施四类项目为主的业务结构。在总承包领域，斯堪斯卡在房建、水利工程、交通工程、电信工程等承包领域均处于行业领先地位。
长期以来，建筑业务是斯堪斯卡公司收人和利润的主要来源，2010年，建筑业务营业收人占总营业收人的 90%，营业利润占比为 71.2%，利润率为 3.9%。1.建筑业务。
2005--2010年，斯堪斯卡公司建筑业务营业收人基本稳定在1100~-1400亿瑞典克明之间，起伏不大。在稳坐瑞典本士建筑企业龙头宝座的同时，源于国际市场的建筑业务量也发展迅猛。从盈利能力上看，近几年斯堪斯卡的建筑业务利润率逐步提高并靠近 4%。另外，从客户类别看，政府客户是公司建筑业务的主要客户，2010年的建筑业务收人中有58%就来自政府客户，其次是工业企业客户，其业务量占到14%。
1．商业地产开发业务
斯堪斯卡的商业开发与运营业务主要集中在写字楼、购物中心和物流中心三大领域，为客户提供策划、开发、租赁和商业资产处理服务。目前，斯堪斯卡的商业地产开发业务主要由北欧和欧洲商业开发公司负责，市场主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和勾牙利等几个国家，其中建筑业务收人分区域构成北欧部的业务量占总量的 80%左右。在商业地产领域，斯堪斯卡最大的客户群体是承租客户，其次是投资者。
2. 住宅地产开发业务
斯堪斯卡的住宅开发业务主要分布在瑞典、挪威、波兰、爱沙尼亚、捷克、俄罗斯等国家和地区，为这些市场的客户提供住宅开发全产业链的服务。包括出租、开发、设计、建设、采购、工程管理等。
住宅地产开发业务受金融危机影响较大，受 2008 受经济下滑的影响，斯堪斯卡在北欧的住宅开发全产业链受到重创，并在2008 年夏季后恶化。2008 年和 2009 公司的营业利润处于亏损状态，直到 2010年才开始回升到正的营业利润，2010 年实现营业收入75.8亿克朗，营业利润5.6 亿克朗，利润率为7.4%。以区域分布上看，北欧是公司住宅开发业务的最大区域市场，2010年来源于这个市场的收入占板块收人的93%。
3. 基础设施业务
斯堪斯卡的基础设施业务包括基础设施领域的私人融资项目，主要集中在公路、桥梁、学校、工厂和 社会 基础设施等。基础设施开发事业部于 2005 年成立公司，专门负责该类项业务的运作。基础设施业务是斯堪斯卡的新兴业务，由于投资期较长，目前还没有进人投资回报期，所产生的现金流几乎为零，但是盈利能力较强，利润丰厚。2010 年基础设施业务营业收人3.2亿瑞典克朗，创造了2.97 亿瑞典克朗的利润额，利润率达到 93.1%，对公司的收入贡献率仅 0.3％，利润贡献率却达到 4.8%，是斯堪斯卡公司四类业务中利润率最高的业务。
预计末来，基础设施业务将成为公司发展的种子业务，而公司的资金实力将有力地促进该业务的发展。
四、通过并购成功拓展美国市场
斯堪斯卡于 1971 年通过地铁项目进人美国市场后的很长一段时间，几乎没有什么市场地位和影响力。为了使公司在美国的业务做大做强，公司在认真研究美国市场10年后，从 1982 年开始，围绕房屋建筑和士木工程领域成功实施了一系列收购活动。
在土木工程领域，斯堪斯卡在 1982 年到 2002 年间陆续收购了 5家美国公司，在房屋建筑领域，1990 年至 2003 年，公司先后收购了 8 家美国公司。尤其是 1994 年收购了当时美国最大的工程公司之—Beers 建筑公司，使公司非瑞典本土的市场份额比例大增。这些收购使公司的业务覆盖美国东海岸和西海岸的主要州，奠定了公司在美国建筑市场的地位。1996年，公司国际市场份额的比例首次超过 50%，到 2000年，斯堪斯卡美国公司已成为全美400强中排名第五位的大公司。近 10年间，来自美国市场的销售额平均占斯堪斯卡总收入的 30%以上，美国市场一直是公司的第一大国家市场。而斯堪斯卡连续三任总裁兼 CEO 都是从美国公司晋升起来的，充分体现了美国公司的成就和影响力。
1.斯堪斯卡公司的并购策略
斯堪斯卡之所以能成功地在美国开展收购，上方面取决于美国市场的开放性和市场门槛低，有大量的中小型建筑企业可供收购；另一方面是公司采取了成功的收购策略。
斯堪斯卡公司成功的收购策略包括：首先，选择恰当的收购对象。斯堪斯卡公司所进行的收购，主要是针对中小型企业的，这样有利于整合。另外，公司的收购对象是有良好记录的私人建筑公司，确保其是优质的资产。其次，公司对收购持谨慎的态度。在收购之前，公司总是认真研究当地市场和环境，以判断收购是否合适。再次，公司坚持低价收购，这样能确保收购的公司能很快赚回收购成本。最后两点也很重要，那就是保留被收购公司原有的管理团队，以利于被收购后的稳定经营；母公司强大的财力保障也是公司成功进行多次收购的基础。
斯堪斯卡尤其重视整合管理。考虑到美国市场的特点，公司对美国公司采取分权管理模式，放手让其下属公司自我管理。公司,总部除了给子技术、资金和重要决策方面的支持外，管理和具体运作基本是美国公司自主的。后来随着美国市场竞争环境的变化，斯堪斯卡加强了对美国公司的管理，对美国的子公司进行重组，最后形成了斯堪斯卡美国房屋建筑公司和斯堪斯卡美国土木工程公司，但分权管理模式却没有本质改变。可以说，有效的分权式管理是斯堪斯卡公司在美国成功的关键因素。
2.美国发展模式的复制
斯堪斯卡通过兼并收购的方式在美国大获成功，并形成了一套适合公司发展的模式，随后，公司在欧洲其他国家迅速推广此模式，进而促进了斯堪斯卡在欧洲市场的发展，巩固了公司在各市场领域的地位。在2011 年度 ENR 区域市场排名中，斯堪斯卡是美国和欧洲两个地区的 10 强承包商，在美国市场和欧洲市场分别排在第二位和第三位。在欧洲，公司业务主要分布在瑞典、挪威、丹麦、波兰、捷克及英国，并且在这些区域市场处于领导者的地位。