目标管理从根本上讲，就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准，让他们靠自己的积极性去完成工作，并通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。下面是我为大家带来了“目标管理的重要性”。
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性;②网络性;③多样性;④可考核性;⑤可实现性;⑥富有挑战性;⑦伴随信息反馈性。
目标管理的特点
1、明确目标。
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
2、参与决策。
不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
3、规定时限。
时间的重要性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
4、评价绩效。
寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
目标管理的方法
(1)明确目标：目标管理中目标应具体明确;
(2)参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见;
(3)规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限;
(4)反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
目标管理的四个步骤
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
(一)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
(二)明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
(三)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
(四)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
目标管理的8个问题和7个步骤
一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：
1、目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。
2、达到什么程度?达到的质、量、状态。
3、谁来完成目标?负责人与参与人。
4、何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。
5、怎么办?应采取的措施、手段、方法。
6、如何保证?应给予的资源配备和授权。
7、是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。
8、如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
制定目标的七个步骤：
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
有很多企业找我导入这个目标管理，但我发现之前搞过类似的培训、导入，但是效果不很理想——为什么呢?我在前期调研时发现——企业没有培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标、达成目标!如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。请以此为警!引以为重，真正能为了企业着想。
明确目标是前提条件
一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革与日常工作的区别在于真正的改革(无论是对业务单元还是对整个企业)具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标;二是对不同类型变革(如组织变革、运营变革、商业变革等)的整合;三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。
一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。
要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识;明确表达的期望目标;能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。
对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标(愿景)，并使其深入人心;二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。
本文则是为解决这些重要课题提出一些指导原则。这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折(甚至失败)之间的区别。已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。
设立改革目标。一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。
每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性(在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁)，同时也重视企业健康的需要。“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。
当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。
目标要有利提升企业内在价值
企业的目标应该是在实现股东最大的回报而提升企业的内在价值的同时，兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益。因为实现企业的最大价值意味着不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。
在过去数年间，由于公司管理层借提高股东价值为名而进行的种种贪婪行为和丑闻的曝光，主张股东回报最大化的观点遭到了严重的打击。而我们认为，企业目标中两个基本信念不能变：第一，准确地讲，企业的经营就是要通过提升内在价值来实现股东价值的最大化。第二，价值的最大化既包括对公司短期业绩的管理，也包括对公司长期健康发展的管理。
事实不容置疑，在一个得到有效监管的市场里，公司为股东创造的价值越多，对所有利益相关者的贡献也就越大。而如果公司通过管理来创造长期价值，则更多的利益相关者将会受益：创造出最大股东价值的公司同时也创造出了最多的就业机会，并且其研发投入也最多。此外，值得指出的是，许多公司的最终股东是普通民众，他们的退休储蓄投资于这些公司，因此他们的养老金有赖于这些企业所创造的价值。
为实现股东价值，公司不仅需要管理其短期业绩，而且需要管理其长期健康发展，即公司在长时间内保持其业绩的能力。健康的企业包括许多要素：健全的战略;维护良好的资产;创新的产品与服务;在客户、监管机构、政府和其他利益相关者当中具有良好的信誉;以及吸引、留住和培养高效能人才的能力。
大多数公司在考虑长期业绩时，首先想到的都是增长。并且随着经济的复苏，增长成为许多企业老板心中的头等大事。但是，有高增长计划的企业并非就是健康的企业。其实，许多公司在野心勃勃的增长过程中，尤其在为收购付出过高代价时，已经破坏了自身价值。增长也许是公司保持业绩的一个要素，但还有一个关键要素是良好的投入资本回报率。在面临低增长或负增长的行业中，对公司健康的管理可能更多的是围绕如何获得持续的回报而展开。
如何通过管理公司的业绩与健康来实现最大的股东价值，这是一个对于理解价值至关重要的问题，要对这个问题做进一步的探讨。行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际往往关注的还是内在价值。而一些与价值创造有关的重要问题，是对正在和即将驱动市场的宏观经济基本走势的研究结果。由于受到一些外在的刺激，企业不再仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。