第1个回答 2022-06-21
文|曲娅菲
来源|《深度工作》
字数1957|阅读8分钟
两天的全国省区会议圆满结束，在回家的地铁上想到这个主题灵感。过往我们在针对医药第三终端市场团队的稳定性做了非常多的讨论，因为大多数团队都不稳定，影响的因素也很多样，但也存在着行业的共性问题。
本次会议改变了以往会议形式，采用讨论的形式，针对一些市场的痛点问题做了细致讨论，通过南北方市场的省区经理对于市场的剖析和自己的亲身体会，也捋清了思路。
做一件事，清晰运作思路很重要，我在前几天的文章分享过关于团队价值观的问题，就是做为省区经理，你要打造的是什么样的团队？然后再塑造价值观。
最重要的事是找对人，做对事，按照你所建立的价值观去寻找人，而不是不加选择的，什么人都可以，因为招人→选人→育人→留人，这几个环节是密切相关的，如果你在选人环节上不加定位，育人的环节就会出现问题。
常见的问题是第一培养不出来，培养周期成本非常长；第二是与岗位工作不匹配，员工努力度没问题，就是干不好这个活。这个时候做为管理者，你会很纠结，用吧发工资没有产生太大作用，不用吧，员工确实很努力，从人性上考量貌似不太合适。
前一段时间阅读一篇网文，是关于阿里巴巴用人的标准的，其中提到了一点拒绝“小白兔员工”，就是看起来人畜无害，但是平庸没有人效的员工。
当然互联网行业属于创业行业，追求“专注、极致、口碑、快”，想要效率高，必须要解放生产力。
而对于我们传统医药第三终端行业，我们需要的是人海战术，因此在人这个问题上哪个环节都重要，有句话可能很绝对，我觉得又有点推翻我在上段文字的阐述，就是“没有不合适的员工，只有不懂管理的领导”。
物尽其用，人尽其才，我们要根据员工的特点去安排岗位，而不是把一个擅长做销售口才极好的员工招来做内勤，把一个认真但不善于言谈的员工招来做销售。这么做的结果可想而知，对于员工在开展工作的过程中会很痛苦，而对于领导者可能还觉得员工的工作没有达到预期。
第一:直接在选人招人这个环节上用力，花心思去设计招聘方案，找到和岗位匹配度最高的那个人。包括招聘渠道、招聘方法、岗位薪资设置、挖优秀的人进来方案等等。
第二:招和岗位匹配度高的专业毕业生，做为团队人才储备，这一点修正药业做的挺好，值得学习和借鉴经验。因为大学毕业生，初入职场一张白纸号好画画，可塑性强。
优点就是用人成本低，听话执行，照做的能力不差，缺点是需要周期人才培养，短时间是投入的阶段，不能产生太大的价值。
但这非常考验省区经理的管理能力，如果不具备标准化的管理体系，最直接有效的是高薪挖墙角，寻找这个行业优秀的人加入团队。一般这种情况，好多省区经理又达不到，舍不得给钱，而一个真正有能力的人是知道自己所处行业中的薪酬标准的。
因此价值观的不对称导致招人的成本增加和流失率的升高，如果新人频繁流失，这个时候就要考虑是否直接找行内专业的人进来了。
医药第三终端市场的大多数省区都是从基层的一线上来的，体会到市场的残酷，同时也经受过市场的洗礼，每一分钱里都有自己辛苦打拼的痕迹，因此在市场投入上算账情有可原。
但对于一些优秀的经理人来讲，优秀的操盘经验就是在这个行业的价值筹码，所以是等价交换的，你不能解决这个问题，我有方法，你缺乏管理经验和体系，而我能给你打造，应该是这样的一个逻辑。
市场在开发的过程中，投入的成本是必须要考虑的，但是如何把每一分钱花在刀刃上貌似我们有的省区管理者不太在意。所以团队始终处在不稳定的边缘。
同时很容易在人才的引进上和市场支持上计较，节流的工作要做，但是不开源就不会有规模化运作，行不成规模运作就达不到太好的销量增加，达不到销量，就产生不了高收益，产生不了高收益，就挣不到钱，挣不到钱就不舍得花钱，最后结果就是马太效应，强者更强，弱者更弱。
市场已经进入了非常理性的阶段，四两拨千斤，以小博大的可能性存在，但是不是人人都能做到，况且现在大环境瞬息万变，根基不稳，一点风吹草动就容易对团队产生致命影响。
所以很直白的一句话，如何要操作省区，自己具备管理和运作经验的就自己管理；辛苦点，把市场部完善然后盯住市场的不同节点，跟进节奏，不管是开会还是动销，保证频次才能有效果。
如果自己不具备管理运作能力的，就找合伙人或者高薪挖行内专业的人，找专职副总，别舍不得花钱投入，不要用自己的经验主义去怀疑人才，物品一分价钱一分货，人才也一样。
最差的做法是自己又不提升管理能力，又不找专业的人入伙，结局就是越干越累，本来做个地区县区还能挣点钱，现在干个省干的怀疑人生，所以省区经理这个角色给自己一个清晰的定位真的很重要。
还是那句话，欲戴王冠，必承其重。
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