第1个回答 2022-06-21
文|曲娅菲
来源|《深度工作》
字数1957|阅读8分钟
两天的全国省区会议圆满结束,在回家的地铁上想到这个主题灵感。过往我们在针对医药第三终端市场团队的稳定性做了非常多的讨论,因为大多数团队都不稳定,影响的因素也很多样,但也存在着行业的共性问题。
本次会议改变了以往会议形式,采用讨论的形式,针对一些市场的痛点问题做了细致讨论,通过南北方市场的省区经理对于市场的剖析和自己的亲身体会,也捋清了思路。
做一件事,清晰运作思路很重要,我在前几天的文章分享过关于团队价值观的问题,就是做为省区经理,你要打造的是什么样的团队?然后再塑造价值观。
最重要的事是找对人,做对事,按照你所建立的价值观去寻找人,而不是不加选择的,什么人都可以,因为招人→选人→育人→留人,这几个环节是密切相关的,如果你在选人环节上不加定位,育人的环节就会出现问题。
常见的问题是第一培养不出来,培养周期成本非常长;第二是与岗位工作不匹配,员工努力度没问题,就是干不好这个活。这个时候做为管理者,你会很纠结,用吧发工资没有产生太大作用,不用吧,员工确实很努力,从人性上考量貌似不太合适。
前一段时间阅读一篇网文,是关于阿里巴巴用人的标准的,其中提到了一点拒绝“小白兔员工”,就是看起来人畜无害,但是平庸没有人效的员工。
当然互联网行业属于创业行业,追求“专注、极致、口碑、快”,想要效率高,必须要解放生产力。
而对于我们传统医药第三终端行业,我们需要的是人海战术,因此在人这个问题上哪个环节都重要,有句话可能很绝对,我觉得又有点推翻我在上段文字的阐述,就是“没有不合适的员工,只有不懂管理的领导”。
物尽其用,人尽其才,我们要根据员工的特点去安排岗位,而不是把一个擅长做销售口才极好的员工招来做内勤,把一个认真但不善于言谈的员工招来做销售。这么做的结果可想而知,对于员工在开展工作的过程中会很痛苦,而对于领导者可能还觉得员工的工作没有达到预期。
第一:直接在选人招人这个环节上用力,花心思去设计招聘方案,找到和岗位匹配度最高的那个人。包括招聘渠道、招聘方法、岗位薪资设置、挖优秀的人进来方案等等。
第二:招和岗位匹配度高的专业毕业生,做为团队人才储备,这一点修正药业做的挺好,值得学习和借鉴经验。因为大学毕业生,初入职场一张白纸号好画画,可塑性强。
优点就是用人成本低,听话执行,照做的能力不差,缺点是需要周期人才培养,短时间是投入的阶段,不能产生太大的价值。
但这非常考验省区经理的管理能力,如果不具备标准化的管理体系,最直接有效的是高薪挖墙角,寻找这个行业优秀的人加入团队。一般这种情况,好多省区经理又达不到,舍不得给钱,而一个真正有能力的人是知道自己所处行业中的薪酬标准的。
因此价值观的不对称导致招人的成本增加和流失率的升高,如果新人频繁流失,这个时候就要考虑是否直接找行内专业的人进来了。
医药第三终端市场的大多数省区都是从基层的一线上来的,体会到市场的残酷,同时也经受过市场的洗礼,每一分钱里都有自己辛苦打拼的痕迹,因此在市场投入上算账情有可原。
但对于一些优秀的经理人来讲,优秀的操盘经验就是在这个行业的价值筹码,所以是等价交换的,你不能解决这个问题,我有方法,你缺乏管理经验和体系,而我能给你打造,应该是这样的一个逻辑。
市场在开发的过程中,投入的成本是必须要考虑的,但是如何把每一分钱花在刀刃上貌似我们有的省区管理者不太在意。所以团队始终处在不稳定的边缘。
同时很容易在人才的引进上和市场支持上计较,节流的工作要做,但是不开源就不会有规模化运作,行不成规模运作就达不到太好的销量增加,达不到销量,就产生不了高收益,产生不了高收益,就挣不到钱,挣不到钱就不舍得花钱,最后结果就是马太效应,强者更强,弱者更弱。
市场已经进入了非常理性的阶段,四两拨千斤,以小博大的可能性存在,但是不是人人都能做到,况且现在大环境瞬息万变,根基不稳,一点风吹草动就容易对团队产生致命影响。
所以很直白的一句话,如何要操作省区,自己具备管理和运作经验的就自己管理;辛苦点,把市场部完善然后盯住市场的不同节点,跟进节奏,不管是开会还是动销,保证频次才能有效果。
如果自己不具备管理运作能力的,就找合伙人或者高薪挖行内专业的人,找专职副总,别舍不得花钱投入,不要用自己的经验主义去怀疑人才,物品一分价钱一分货,人才也一样。
最差的做法是自己又不提升管理能力,又不找专业的人入伙,结局就是越干越累,本来做个地区县区还能挣点钱,现在干个省干的怀疑人生,所以省区经理这个角色给自己一个清晰的定位真的很重要。
还是那句话,欲戴王冠,必承其重。
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