文化就像我们呼吸的空气，它环绕在我们四周，但我们摸不着，看不见，但它一直在影响着我们。
组织文化非常重要，对它的研究有很多，基本方法就是通过将组织文化分类区分。罗茜·休尔森在
《四维领导力》中认为，可以通过四种“透视镜”来观察文化，“它们有着不同的甚至相反的价值观驱动因子、效能假设，即领导风格。个人的个性偏好与风格之间自然而然的密切关系，会影响到领导者影响范围内的文化。”
这四种“透视镜”被称为四种文化原型： 任务（Task）、权力（Power）、人（People） 和 可能性（Possibility） 。这四种文化原型可以从灵活和稳定、内部和外部两个维度进行区分，并以所有组织都需要关注的“客户”因素作为中心，如图表9-1所示（罗茜·休尔森提出的四种文化原型为4P：产品、策略、人和可能性）。
任务 。关注的焦点是结果、竞争、份额和收入。
在任务文化中，使目标达成一致很重要，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是相对平等的，团队内影响力相对于其他文化类型显得较为分散，并且这种影响力多来自于专家权力，而非个人权力或者职位权力。
任务文化强调团队的成效，利用对群体力量的整合和凝聚来完成目标。每个任务团队都拥有相当大的自主权和决策权，组织中的个人也享有较大的自由度，整个组织关系和谐、行动迅速并且适应性强。对于那些追求个人自由、看重地位差异的成员而言，任务文化是他们所喜欢和向往的方式。这种文化强调团队合作，个人享有较多控制权，群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等，都与他们所期望的
意识形态类似。 因为一切资源的配置与整合都围绕着目标而进行，任务文化的组织有很强的适应性。在需要对市场和环境保持充分的灵活性和敏感性的组织中，常常会出现任务文化。
然而，对这种组织的控制却显得困难重重。任务文化的控制通过分配任务、资源和人员来实现，并且为了保证任务的顺利实施，通常不会限制资源和时间，也不会对个人工作方法和工作程序加以限制。在环境恰当、资源充足的情况下，这种方式不会出现问题，但是当资源无法满足需求，必须要通过计划或竞争的方式来进行分配时，各个工作团体或者项目小组往往会为了更好的完成任务而发生资源争夺，个人目标此时凸现。当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的后果。
很多高度以市场为驱动的组织采用这种类型。如银行、证券、保险等。
权力 。关注的焦点是控制、责任、等级和规则。
在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。主要的权力来自职位权力，组织想要取得显著的工作绩效需要依靠权力和责任的合理分配，而不是个人的能力和性格。
权力文化中，一般有一个明确的权力中心，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。整个组织通过成员间的权力结构进行管理，通过私人对话进行信息交流。权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制，因此选择恰当、合适的人显得尤为重要。 这种文化下的组织行动迅速、有力，能够很好地应对威胁和风险。但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。因此，谁是核心人物，是这种组织存亡的关键，组织内部的人员素质也具有极为重要的作用。
由于个人是最关键的决策者，加上重视结果多于重视过程和手段，这种文化类型下的组织就很容易陷入重大的灾难。当失去核心人物之后，权力文化组织就像没有蜘蛛的蛛网，很快没落。 权力文化要面临的另一个问题就是组织的规模，当组织规模不断扩大时，“蜘蛛网”很可能会面临破裂，因此，权力文化组织想要不断扩张，就需要增加“蜘蛛”或者发展其他的外围组织。
很多垄断性的或者产品周期长的企业、政府和公立学校都会采取这种组织文化类型。当环境不再处于组织的掌控之下，变革势在必行时，权力文化型组织往往因为其过慢的应对速度而遭遇失败。
人 。关注的焦点是团队、协作、员工和成长。
这是一种以人为导向，强调平等的文化。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，相信如果每个人都管好自己，就能管好所有的事情。这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，或者说像是一个“点集”。由于各个点是相互独立的而并非相互依存的，因此其中一些成员的离开不会影响整个集合的状态。
在众多的组织中，个人文化并不常见，尽管这种文化反映的价值观被很多人所推崇。与其他三种组织文化类型不同的是，个人文化组织中，个人是中心，组织的架构完全是为了服务于个人，为了实现个人的目标而存在。而在其他三种文化类型中，无论个人与组织的依存程度怎样，依存关系如何，个人都是组织中的一部分。
个人文化颠覆了传统的组织文化。这种文化获得了专业人士的欢迎，他们享有充分的自由，保留自身的特质，又能够在所处的组织中享有相应的权利，而组织却无法对他们施加任何惩戒。因为极难管理，个人文化很少有组织采用，但是在视个人才干为重要资产的组织中，这种文化类型是极为适合的。
这种文化的典型例子是美国的西南航空以及一些非盈利组织。
可能性 。关注的焦点是创新、敏捷、转型和愿景。
可能性文化的组织有创新精神，很少有规则，其职责和首要任务等通常不会有严格的规定，以便能随时着手做任何需要做的事情。这类组织希望不断用新的解决方案满足或者重新定义客户的需求，甚至乐于打破“规则”，彻底颠覆原有的模式，在这个过程中创造、甚至无中生有地创造新的模式。
这种文化的企业把战略重点集中在外部环境上，鼓励去探寻、诠释各类信息，不只是快速地对环境做出反应，而是能够积极地创造，改革，创造性和风险行为通常被高度评价并被激励。强调企业实现优异绩效对员工的依赖性，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。
这种文化的典型例子是一些高科技企业，如：谷歌、
亚马逊和苹果等。
在组织中，这些文化原型通常不只一种，甚至是四种都有，但起主导作用的一般是1-2种，而且经常是隐性的，以一种最不引人注意的方式发挥着作用。四种文化原型要围绕着客户这个中心来发挥作用，否则对于大多数组织来说就失去了存在的意义。
对于同一个组织，还存在
亚文化的现象。如我们在第五单元中所阐述，团队的文化并不一定要与组织文化相同，每个团队都应该有属于自己的亚文化。
组织文化尤其是一个团队的文化并不是一成不变的，我们面临着外部的变化，也面临着团队成员的变化，团队成员在不同时期的需求也会有所变化，因此我们需要定期检视我们的文化是否符合我们的发展要求，及时跟上变化，很多时候甚至是迫不得已地跟上变化。
尽管四种文化原型包含了几乎所有的组织文化类型，但每个组织都有不同的具体文化，在每种文化原型方向上的得分也不同。
下一篇：客户中心的文化
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目录
自序
导言
第一部分：情绪与压力管理
第一单元：潜力与自我效能
第二单元：认识情绪与压力
第三单元：管理情绪与压力的方法
第二部分：客户中心实用管理心理学
第四单元：激发员工的积极性
第五单元：团队管理
第六单元：领导型管理者的关键能力
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
关于文化
四种文化原型
9.2客户中心的文化
9.3文化的落地
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
后记（纸质版书中不幸被遗漏）