1. 流程优化的步骤
1、流程评估
本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。
(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(3)客户反馈：流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。
(5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。
2、流程分析
本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。
(1)性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。
(2)原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素
(3)干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。
3、流程改进
本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。
(1)访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。
(2)头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。
(3)德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。
(4)标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。
4、流程实施
本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。
(1)签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。
(2)宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。
(3)现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。
(4)检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整;试运行成熟后使之在操作中成型固化
2. 我是怎么做流程优化的
在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。 2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。 我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。 一、主要问题及表现： 1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润; 2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。 3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下; 4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏; 二、解决方法： 1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进; 2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法; 三、改进内容举例： 1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系; 2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节: A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高; C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制; D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本; 3、解决跑冒滴漏问题： 如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。 我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元; 我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
3. 怎么做流程优化
我是怎么做流程优化的
企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略;如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。
2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业，
2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。
我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。
一、主要问题及表现：
1、
A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润;
2、
A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。
3、
以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下;
4、
由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏;
二、解决方法：
1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;
2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法;
3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法;
三、改进内容举例：
1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;
2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节:
A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;
B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;
C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制;
D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;
3、解决跑冒滴漏问题：
如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。
我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元;
我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
4. 流程优化
烧菜需要40分 吃饭需要20分 看报需要10分 70分钟必做
剩下两项洗衣服，煮饭就是可以同时进行的了，都是统筹到70分内的，一共就省了90分了呗。
5. 流程优化的优化方式
流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整版合是权指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
6. 什么是流程优化
请阅读抄:
//ke./view/1578651
希望对你有所帮助
7. 流程优化的优化之路
流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
开展流程优化
要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。
流程管理不是万能的，并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
流程管理不是万能的
当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。
作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？
流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决，首先需要通过分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。
都是流程优化但是方法却各异
即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。
很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？
诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式，但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效是非常难的。
很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打人地下，流程管理又被批为一文不值。
首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。 第一步：界定分析问题
既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。
如何分析问题的原因有很多种，我们在这里不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：
条框太多，流程并行、串行处理不合适；
流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想，导致全局受损；
管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；
现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大；
流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；
流程还未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部分工作交派以方便为考量 ，并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。
从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。
第二步：流程管理的类型
前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。
但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式，这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？
第三步：整体上突破
前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理，这就需要我们在进行流程管理或者流程优化的项目的时候要注意两点。
第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理这种方式，虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发；
第二点：流程管理的价值的体现，同时需要从其他几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。
首先必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，送货流程本来就牵涉到好多的部门，依赖这些部门本身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调的问题，必须明确，流程优化不是各个部门各自优化自己的流程；
其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程；
然后，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确这个流程优化的关键问题。这里面必然有的三个核心问题包括：
1）、是跨部门的流程协同，需要明确流程接口；
2）、流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；
3）、整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。
最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来推动流程的持续改进。
8. 流程优化的目的是为了提高什么，降低什么
提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度。
流程优化是一项策略，通过不内断发展、完善容、优化业务流程保持企业的竞争优势。流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
(8)流程优化课程纲要扩展阅读
优化方法：
1、首先是现状调研。
深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
2、管理诊断。
业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对 管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
3、流程优化。
业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。