试论一兆韦德员工利益冲突的解决
摘要：在人力资源管理中，员工利益冲突的现象无处不在，其危害的严重性也毋庸置疑。如何化解员工利益冲突中的矛盾，如何将员工之间的利益冲突转化为利益共赢，如何通过健全制度和完善管理来消除利益冲突，是人力资源管理中应该解决的核心问题。
关键词：人力资源管理；利益冲突；转化；共赢；健全制度；完善管理
Abstract ：In human resource management， staff ubiquitous phenomenon of conflict of interest ，also no doubt the seriousness of the harm. How to resolve employee conflicts of interest conflicts，how will conflicts of interest between employees Into a win-win benefits ，how to improve the system and improve management To eliminate conflicts of interest ，human resources management in the core issues to be addressed .
Keywords: Human Resource Management, Conflict of interest , Conversion ,win-win ,Sound system ,Improve the management
人力资源管理中存在着诸多难题，但因为员工之间的利益冲突而引起的问题，恐怕乃是诸多难题的源泉和症结所在。正所谓，人为财死鸟为食亡，不管哪家公司在没有利益冲突之时，可能公司的所有事项运行即使会有不畅，但终可以大事化小小事化了，但唯有在员工遇到利益纠葛时，再小的问题也可能僵持不下，迅速恶化，说不定就会千里之堤毁于蚁穴，亦不是没有可能。所以我觉得，在人力资源管理中，如何让员工在保证公司既定目标达成的前提下，彼此之间在不减积极性的情况下利益处于均衡化，进而平行实现最大化。即使员工之间利益冲突无法避免时，如何将这种冲突引导转化为良性竞争，进而相互激励，变冲突为动力，从而共同迈向公司的终极目标。这些诸多课题很有必要去进行探究，所以我将以我的实习单位——一兆韦德健身管理有限公司为背景，对这些课题展开论述。
一． 一兆韦德健身管理有限公司员工利益冲突的发生情况及严重性
1. 公司简介
一兆韦德健身管理有限公司注册资金为2000万美元，目前有员工3000人，自2001年第一家会所在上海成立以来，已经发展成为国内乃至亚太地区最著名的健身连锁品牌。公司大力倡导绿色环保和时尚健身运动。
2. 公司员工利益冲突的发生情况
一兆韦德健身管理有限公司内部管理趋向透明化，特别是冲突事件的上报及解决方案，为了让其他员工引以为戒，主要是以邮件的形式来处理的，除公司的机密邮件外，普通的邮件大多是向内部员工公开的，我通过对这些邮件的统计处理，特绘制成以下表格：
表1 会所冲突事件发生统计表
通过上面这个表格我们不难发现，几乎每家会所不同程度都有冲突事件的发生（其他剩余会所没有一一列举，但都存在冲突事件），而且基本上都是随着时间的推移冲突事件的发生越来越多。
3. 公司员工利益冲突的严重性
通过对内部详细调查资料的研究我不仅发现公司员工利益冲突事件的发生呈逐年增长的趋势，而且事件发生的频率也越来越高。原来只是一个季度发生一两次而已，而现在几乎已经是每个月就要发生一两次，可见冲突事件在我公司的发生已经相当严重了。
二． 一兆韦德健身管理有限公司员工利益冲突的表现形式及危害
1. 员工利益冲突的表现形式
（1） 员工之间因经济利益而引发的冲突
这种经济利益冲突一般经常发生在公司员工平级之间，因为上下级之间利益冲突的情况很少见，一般他们之间是成正比的关系。平级之间之间之所以存在这种冲突，是因为市场这块蛋糕的体积是有限的，在资源有限的前提下，如果不想着将蛋糕做大做强，而只一味地去争夺有限资源，结果必定是狼多而肉少，不是你死就是我亡，争斗自然无法避免。这种冲突的表现形式也是最普遍的一种。在企业中如果企业文化引导不正确，不能让员工产生主人翁意识，员工没有归属感，就很容易产生只想着分蛋糕而不考虑做蛋糕的情况。而从员工的人性角度来考虑，自我实现的员工毕竟在少数，大多员工都是利益驱使才产生动机的，所以在分蛋糕的过程当中，一旦分配不均产生，那么经济纠纷，利益冲突也就随之产生了。
（2） 员工之间因管理不当而引起的冲突
这种冲突一般发生在有隶属关系的上下级之间，无疑，在工作中，上级应该是很有威信、很严肃的人，但是这并不等于在下级面前永远要僵着一张扑克脸。在人性化、人本主义泛滥的今天，员工不时就会有点小小的迟到早退，其中以头痛、脑热为由者众，有点人情味的公司自然不能剥夺员工因身体不便而发生失误的权利，不过有能力就职于一家公司的员工毕竟不是榆木脑袋，总能把握好火候，把自己的小猫腻控制在上级的忍耐限度内。所以在我看来，上级的魅力来自于可以和员工打成一片，但是又不失员工对他的尊重，上级要力求避免给下级造成命令、训斥、役使他们的感觉，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级，要让员工产生被关怀的感觉。这样，下级才会敞开心扉。感情上贯通了，才谈得上信息的交流，工作的配合。如果反其道而行，那冲突的发生自然就不在意料之外了。
（3） 员工之间因争夺人际关系优势而引起的冲突
这种冲突没有特定的范围，随时随地都有可能发生。根据马斯诺的需求层次理论，马斯洛理把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
可现实情况往往并非如此，许多时候可能就因为有些员工性格的不合群或者孤僻怪异，就得不到其他员工的认同，如此就可能会出现员工遭受排挤，得不到尊重等冲突。这样遭受排挤的员工就像离群的孤雁，孤单无助。另一方面也反映出其他人不够包容等众多个人因素。
（4） 员工之间因制度不健全而引起的冲突
这种冲突一般发生在有工作关联的平行部门之间，特别是承接一个部门的工作完成后续工作的两个部门之间，如果说前一个部门工作没有处理好或者处理不当，那势必会给承接部门带来诸多的不便或者麻烦，那么无疑也就加大了他们工作的负荷，长此以往冲突就会出现。
就我公司的实际情况而言，销售部和运营部之间，经常因为彼此在工作上的不周全而给对方部门带来不便，彼此之间就会因为对方的不当而加大本部门的工作负荷。比如销售部工作人员向顾客承诺营业时间内随时有热水供应，但在后期的服务过程中运营部因为后勤人员的失误而导致热水供应的延误，如果说公司部门之间有一个灵敏的健全的反应机制，两部门通过沟通完全可以更加完善公司的服务。但实际情况并不是如此，而是顾客因为服务不当向公司高层投诉运营部服务人员，而运营部又觉得是销售部在给顾客的承诺中太过于绝对，公司的实际问题没解决，反而引发了两个部门之间的冲突。
（5） 因领导力不强而引起的冲突
这主要体现在两个方面，一方面领导力不强体现在领导者不能以身作则，自己不能身为表率，以身示范，反而苛刻的去要求下级员工。这样下级员工虽然无法表现出不满，但内心里对上级的管理就会产生抵抗情绪，对上级人格魅力的认可也会大打折扣，长此以往，冲突必然产生。
另一方面领导力不强则体现在不能在第一时间发现和处理员工间的摩擦。之所以说是摩擦，是因为这些出现的问题还算不上是冲突，但性质为什么会发生变化，就是因为领导者对员工的管理不到位，不及时，缺乏领导力。员工之间的冲突不是一天两天就形成的，而是在长期的工作相处过程中累积形成的，俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，一旦三尺之坚冰形成，那要化解也就不那么容易了。这些摩擦可能是因一时的琐事引发的口舌之争，也可能是因为工作而产生的暂时分歧。小事无法化了，就是因为管理者不能及时发现这些苗头，缺少雷厉风行的领导力，而致使不是问题的摩擦衍化成了矛盾和冲突。
2. 员工利益冲突的危害
（1） 员工关系恶化，心理负担加重；
不管何种冲突的出现，势必会影响员工之间的关系。本来员工在工作中就要承受相当大的压力，包括身心两方面的压力，这样他们又要承担人际关系上的压力，双重压力肯定会让他们的身心负荷双倍增大。一旦打破了员工认为舒适和谐的工作环境，他们的既定工作环境就会改变，问题便随之出现。
（2） 员工离职率升高，影响公司稳定；
员工离职率的因素有很多，比如员工的工作量过重；当员工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作时，公司却宣布暂时不帮员工加薪及升迁；公司不附予员工做决定的权力；公司不断重整部门、转调员工职务，以及改变公司走向；公司不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到公司的拒绝，严重打击士气；主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等；公司搬家，迫使员工出勤时间加倍等；公司升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视；公司虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。这些因素我们归纳起来不难发现，大部分离职原因都和员工利益冲突有关。下面我们来看一组我公司的具体数据：
图1 员工离职原因分析图表
从上图表中我们可以发现，人际关系矛盾，经济纠纷，不受尊重这些原因的比重达到了55%之多，这三者归纳起来都是利益冲突引起的，可见利益冲突已经成为我们公司员工离职的主要因素。
而公司员工的离职率一旦升高，必定人心惶惶，相互猜疑，其他员工也会对公司的前途产生担忧，这样很容易引发公司的不稳定因素。
（3） 工作效率降低，影响公司既定目标的实现；
一旦冲突出现，员工的工作自然就会分心，工作中就会表现出遇事没思路，做事没方法，把一切问题推给上司；差不多就行，做事不扎实，落实不到位；凡事都有一千个不能到位的理由，只为不行找借口，不为能行想办法。许多时候，员工看似这样，其实并不是能力态度的问题，而是他已经不愿意用一种良好的工作态度去面对自己的本职工作了。许多蹩脚的领导者就会认为，是他们的能力出了问题，而没有想到是他们的心理出了问题。当然，许多读者可能并不赞同这种观点，那么我可以简单举个例子来说明一下事实情况，我们可以观察刚到公司的新员工他们的工作状态是怎样的，没错，我们很难发现工作散漫着，拖拖拉拉者，做事不扎实者，可后来这些员工出现了这样的问题，我们还能说是他们的能力问题，显然不是。当然，一开始就不能胜任工作的就另当别论了。
工作效率降低后，员工自己不能完成工作目标，那也就很容易导致公司业绩难以实现。对此，我是有深刻体会的。我刚到公司的前两个月，公司的业绩水平不但能够完成，甚至有一个月还超额百分之二十完成了任务，可当有员工提出辞职时，在他走的最后一个月公司业绩百分之六十都没有完成。
（4） 长此以往，不利于公司的可持续性发展。
公司的可持续发展要依靠诸多方面的因素，要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力，技术，信息等等。唯把人力排在第一位，可见要使公司可持续发展，首先人必须要可持续发展，员工的利益冲突很可能让其在公司的职业生涯夭折，更不要谈可持续发展，没有人长期，稳定，可持续的发展，要论公司的持续发展，岂不是无稽之谈。
三． 一兆韦德健身管理有限公司员工利益冲突的形成原因
1. 企业文化缺乏向心力
我仔细领略了一兆韦德的企业文化：尊重，是一兆韦德健身企业文化核心的第一要意义，尊重客户、尊重同事、尊重自己悄然成为所有同仁工作生活的一部分。尊重不单是恭敬与谦卑，尊重是放下一切包袱，坦诚相见、畅所欲言，尊重是虚心倾听快乐表达。运动与激情，这对孪生子则构成了一兆韦德企业文化的另两个核心。注重运动在公司内部有着极丰富的含义。公司大力鼓励员工健身、曾开展了“韦德健康月”等丰富多彩的活动，让员工们注重运动、远离亚健康，塑造良好的公司形象。“运动改变生活”的观念潜移默化的影响着每个韦德人。韦德人从运动中收获身体和精神的双重愉悦；收获坚持运动所带来的健身成果；收获友谊和融洽的工作氛围。强健的体魄、愉悦的环境带来全新的工作面貌与工作状态、带来了积极创新的灵感、不断前行的动力。
细细品味一兆韦德的企业文化，看似完善，其实不然。当然我不否认这样的企业文化有其值得肯定的地方，但依我拙见，这样的企业文化大多只是企业的对外姿态，与其说是企业文化，不如说是对客户的服务理念。注重的只是如何服务客户，缺少内部的向心力。在我看来，文化因人而存在，企业文化是企业全体员工的文化，只有员工广泛参与和认可的文化才是真正有意义的文化。
如何利用企业文化把所有员工紧密联系起来，让员工把企业当成自己的家，让员工有主人翁意识，产生归属感，不是只想着分蛋糕更重要的是想着如何做蛋糕，最后为实现终极目标而向一出使力，才是企业文化真正的作用之所在，而并非只是对外喊口号而已。
我认为一兆韦德缺少的就是这种文化，正是因为没有这种向心力，员工才会只想着分家，经济纠纷，利益冲突才会产生。
2. 企业的管理中缺乏人文关怀
在企业管理中，我认为下级会很在乎上级的关怀，因为企业的人文关怀一旦不到位，就会让员工没有归属感，给员工一种冷漠，冰冷的感觉。据我的观察，一兆韦德之所以会有那么多的上下级冲突事件的发生，与领导的人文关怀缺乏有很大的关系。我自己也有这方面的切身体会，平时上下级看似关系很融洽，但只是在基础层面的关怀而已，员工真正的内心有什么问题，工作生活上有什么阻碍，领导从来不管不问，甚至在公司员工离职时也不问什么原因，连丝毫的挽留之意都没有，这样能不让员工心寒吗。
缺乏人文关怀，上下级就会因为管理不当而产生冲突，更严重的是公司有些强硬制度的实施就更没办法和下级员工进行沟通了。甚至在以后的诸多管理问题上，小小的不当也可能会星星之火引发一次大爆炸，如此管理上的艰难就不言而喻了。
3. 公司不注重培养和谐的人际关系氛围
当然个人因素也是有的，俗话说的好，一个巴掌拍不响，能产生矛盾，肯定不是一个人的原因，也许因为甲性格孤僻，而乙又爱管闲事，絮絮叨叨，这样矛盾就产生了。在此我们不说个别因素，这并不具有代表性，究其个人因素的原因，归根到底还是企业的引导疏通不畅所致的。我发现一兆韦德存在一个普遍现象：小团体主义普遍存在，集体活动很难开展。这样，长久下来，小阵营一旦形成就可能各自为政，打压异己不是门有可能。加之很少举办集体活动，各员工之间没有深入密切的交流，彼此之间大家都互不了解，那就很难各自把握各自的性格，爱好，忌讳等等诸多东西，稍不留神就有可能冒犯对方的高压线。
4. 制度不健全
公司太多的事没有形成规章制度，凡事都无序可循，正所谓无规矩不成方圆，如果没有既定的标杆，那就应该树立标杆，否则我行我素，岂不乱了套。假如说公司的规章制度健全的话，一旦出现了冲突公司可以马上运用制度来解决问题，其实产生问题并不可怕，可怕的是问题产生后没有一个正确的疏导渠道，公司之所以会出现以上所述的运营部和销售部之间的冲突，原因就是公司缺乏一种灵敏的反应机制，问题产生后两部门不能及时反馈，及时沟通，没有一个机制平台去商讨解决问题，最终导致投诉的发生。
5. 领导在管理中缺乏领导力
领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。而我看到的只是一个职务，根本就感觉不到什么领导力。缺乏领导力势必不能以理服人，下级也没有效仿对象，后果可想而知。
四． 一兆韦德健身管理有限公司员工利益冲突解决之道
1. 树立和谐的有向心力的企业文化
在我看来，和谐的有向心力的企业文化应该有下面几个功能：首先应该具有导向功能，所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。其次应该具有约束功能，企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。再次，企业文化要以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。最后，共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人， 企业文化的最高精神需求是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
这样一来，不但员工会把做蛋糕放在第一位（当然这并不等于说是员工就放弃了自己对经济利益的追求，只不过是先做再分，和只注重分有本质的不同），而且许多问题也会迎刃而解，比如说员工之间的人际关系等等。
当然要解决经济利益纠纷光靠文化还不行，还要靠转化，即将经济利益上的冲突转化为关联，进而使其共赢，这点我们将在下面的健全制度方面详细阐述。
2. 企业要向员工展现自己的人文关怀
员工要在一个企业中长期的生存与发展，安全感，归属感和家的感觉相当重要。而这些不光需要企业自身的实力去为员工创造环境，管理阶层的人文关怀也相当重要。特别是人心不稳的时候，比如员工家里有了变故，比如员工的业绩遇到了瓶颈，上级一句简单的话语，“应付不了说一声”，“没事的，加油”，都是对员工莫大的鼓励和支持。
还有在我们公司有一点我认为管理层做的相当不好，那就是当一个员工提出辞职时上级的不管不问。这件事就发生在我的身边，那是我的一个同事，他的辞职据我所知有两个原因，一个是业绩障碍，一个是人际关系问题。这两个问题并不严重，上级要解决并不难，但问题是我没有看到上级找他谈过一次话，不管公司是否需要这个员工留下来，但哪怕就是为了公关，为了给其他员工一种公司重视每一个人的姿态，也应该象征性地找他谈一次话吧，但直到我的同事走，我始终没有看到这次谈话。一周之后悲剧再次发生了，我的那个同事的一个朋友也提交了辞呈，我想心寒应该是其中的一个原因吧。
3. 公司应通过培训来培养和谐的人际关系氛围
（1） 部门培训
自己本部门的培训很重要，这种培训不仅仅只是为了提高业务水平，不仅仅只是为了提升业绩，更重要的是在这种培训当中是使大家之间彼此磨合，彼此切磋，彼此交流。员工之间有什么不满或者有什么意见，大家提出来面对面解决，有则改之无则加勉。而且在这个过程中大家彼此之间增进了解，体会各自的为人处世观，性格特点等等，在培训当中以轻松愉悦的氛围调动大家的积极性，在培训当中教大家如何合作，彼此之间成为朋友，这样岂不是更好。
（2） 关联部门培训
不同部门之间也要经常交流，上级的沟通是一个方面，下属员工之间的沟通也是必不可少，只有这样，不同部门之间的工作承接才会天衣无缝。不同部门之间也就不会因为彼此之间的陌生或者不了解而产生不必要的矛盾。关联部门可以向对方彼此传达怎样的一种工作方式才是既有效而且愉悦的，努力使大家在和谐轻松的氛围中展开工作。
4. 强化管理，健全公司的管理制度
（1） 首先企业要关注人的要素，要以人为本。
企业关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。所以企业的以人为本，关注人，尊重人应该成为企业的一种制度。
（2） 其次要把举办各种文艺活动上升为一种制度
要给员工的交流与交际提供平台，只有员工之间搞好关系，工作上才能互相帮助，另一方面，也可以让员工感受到一种轻松愉悦的氛围，为员工提供一个轻松的工作环境。
（3） 转化利益冲突为利益关联
每一个社会的经济关系首先是作为利益关系表现出来的,所以利益问题是一个涉及社会生活全局性的问题.利益关系是人类一切社会关系的基础,人们所奋斗的一切归根结底都与其利益相关。所以一切让人们不去追逐利益的说法都是不可能的，唯一的可能就只有把人们因为利益而引起的冲突进行转化，使他们之间的利益发生关联，出现那种水涨船高的情况。
比如说，总业绩提成法，虽然说员工之间的提成是由自己的业绩来决定的，但提成的点可以发生变化，即公司的总业绩如果越高，那么每个员工的提成点也就越高，这样的话，个人业绩就再也不是自己的事了，而是一个人做得越多，那就意味着另一个人提成的点就可能越高。
无论是业绩也好，其他事情也罢，公司都应该让每一个员工的利益发生关联，这种机制一旦形成，公司就会运行在一种“你中有我我中有你”的良性状态之中。
5. 提升领导力，注重过程控制
只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，正人者先正己，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进员工的发展。如果领导者缺乏信仰，就很难影响和引导员工，很难为员工提供长期有效的示范。
领导力不仅体现在以身作则上，领导力还需要雷厉风行，今日事今日毕，绝不拖延，特别是问题产生时，立即解决，千万不能让小问题因为累积而衍变成大问题。
所谓的过程控制就是为达到规定的目标而对影响过程状况的变量所进行的操纵。在人力资源管理中同样适用。简单说就是随时出现的问题随时解决，不要让问题遗留下来，即在过程中解决问题，而不是阶段性的解决问题，这点很重要，成果可以累积，但问题切莫遗留。
五． 总结
利益冲突永远无法避免，我的所有探究并不是为了去生硬地抹杀这种冲突，如果想让这种冲突凭空消失，那是痴人说梦，甚至是一种愚蠢的行为。我们能做的只有转化，只有引导，如何变不利为有利，如何避其一把双刃剑的锋芒而为我所用，如何引导员工的天性向有利于公司的方向发展，才是我这篇拙论的真正目的。
总之，每个人只要存在于一个企业中，那么他的所有就不再是孤立的，他的利益，他的名誉，他的发展就和其他每个人，和企业息息相关。我们要做的不是分蛋糕，而是如何集众人之力，做一块大蛋糕出来。我们都应该记住，要想让自己这艘船浮得高，就必须先让企业这片水涨的够高。
参考文献
[1]谢晋宇 王 英 张再生:企业雇员流失:原因、后果与控制[M].北京经济管理出版社,1999.4
[2]袁坤：哈佛学全书.中国友谊出版社，2007.4
[3]蒋国瑞 黄梯云：项目人力资源管理.中国建筑工业出版社，2009.8
[4]郑晓明．现代人力资源管理导论[M]．北京：机械工业出版社，2002．
[5]曲建国.人力资源管理，北京：清华大学出版社，2009.
追问同志，你写了这么多，真是辛苦了。可惜不是我想要的~~