第1个回答 2024-05-11
01中国的服装供应链在80年代起步，当时国内对供应链的认识几乎为零。服装产业经历了从批发、零售到自主品牌的多个发展阶段。90年代后期，随着国人对于服装品牌的认可和追求，一大波服装品牌应运而生，这些品牌大部分选择了轻资产模式——即生产外包，加盟零售的方式运营。这种模式推动了服装供应链管理的产生和研究。“起初，服装供应链管理主要停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，2008年的金融危机给大部分以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象，需求减少，汇率波动，毛利下滑。”这一切都促使行业向供应链效益的理性思考，也就是那个时候，服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。2010年左右，电商迅速崛起，线下零售受到了冲击，同时国外品牌大规模进入中国，带来了前所未有的竞争压力。“跑马圈地”拓展版图和利润的时代一去不复返。“渠道红利”出现“枯竭”。2012-2013年，媒体纷纷报“喜”品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿。为解库存之局快反加翻单出现了专门研究供应链的咨询类企业开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被行业认可。现在有人还在研究国内品牌UR供应链如何实现快时尚.....
02中国服装供应链发展至今，还没有成熟的理论体系支撑。供应链从职能上来说，基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。总的来说，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其目标一定是成本、货期、品质和库存。实操中则是供应链计划，计划应该说是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，往往是强于执行而弱于计划。供应链管理应该是公司的战略层面思考，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。
03服装供应链管理的突破口
1、“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利。服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心地投入资源而不担心重蹈他人覆辙。最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。简单点说，衡量是否重视供应燃告瞎链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员皮空素质、薪酬是否有市场竞争力。
2、不是供应商不好管，而是需求不好管。这个友银里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。
3、大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”。“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：第一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。第二个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。
4、制度管理。“小采购”，机制推动“大采购”。所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。
04服装供应链管理的几个误区
1、供应商越多、越配合越好。目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。
2、快反做不好是供应商能力不行。快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员来说大概既是“机遇”，也是“噩梦”。俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。
3、优胜劣汰是管理供应商的最好手段。优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄