“木桶理论”也被广泛引用来发现与解决企业人力资源管理中的问题。在这里企业木桶的各块挡板代表了企业人力资源管理中人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甑选和雇佣、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。企业要提高人力资源管理的总体水平只有不断地发现并弥补人力资源管理中的短板。
但将“木桶理论”应用于企业人力资源管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身人力资源管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业人力资源管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的最优秀的方法，流行的360度绩效反馈、KPI、平衡记分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于人力资源管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得。这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。
如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区，一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业人力资源管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板；同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。
