案例:大连西太平洋石油化工有限公司(简称WEPEC)是由中法七家股东共同投资兴建的,目前为我国最大的中外合资石油化工企业。总投资计10.13亿美元,设计年加工高硫原油能力500吨以上。2002年全面建成并陆续投产,已累计加工原油1300多万吨,其中加工高硫原油700多万吨,加工原油品种近40种。公司现有正式员工1100人。公司一进入正常生产,便把企业管理工作的重要性提到了应有的高度,提出了“工作有计划,行动有方案,管理定量化”的要求。在实施目标管理的过程中,他们曾经也走过一段弯路。在以前签订的年度目标任务责任状中,定性的软指标多,笼统的、不明确的目标任务多。这样,到年终考核时就很难得出客观公正的、考核与被考核双方均能接受的结果。因考核结果直接影响到年终奖金的分配,所以,各单位意见纷纷,企管部门成了众矢之的,工作上十分被动,目标责任状起不到该起的作用。经过认真总结,公司深刻地认识到:实施定量化目标管理的核心在于科学量化各项考核指标。于是,在公司总经理的直接领导下,由人教部企管处具体负责实施目标管理工作。首先,总经理根据董事会和中国石油天然气集团全年的工作计划、战略任务和企业内外部的实际情况,制定企业年内生产经营所要达到的总目标;然后,人教部企管处根据这个总目标层层向公司部门、各装置(场)及每位员工分解落实,形成一个包括具体分目标、保证措施和考核办法的量化目标管理体系,并在年终把目标完成任务的情况作为对公司各部门、各装置(场)及每位员工的考核依据。在制定目标任务过程中,公司注重从基层中来,听取基层组织或人员的意见。同时,根据部门职责制定相应的考核指标。如:把原油加工量、出口量、销售收入、利润、消耗材料费用、财务费用、资产负债率、库存资金、应收帐款余额等指标分别落实到生产部和计划部、国外贸易部、国内销售部、财务部等单位,并加大这些部门承担公司主要经济技术指标的管理考核力度;对人事教育部、总务部,则尽可能多地制定出数字化指标,如员工培训时间、后勤管理费用、交通事故次数等,对于一些无法量化的软指标尽量使目标具体化,如在精神文明建设上,提出全年无违法、违纪案件发生,争取双文明建设先进单位。这样,提高了考核的可操作性,也提高了考核管理的效率。考核指标确定后,公司总经理与有关人员签订目标任务责任状,并以公司文件的形式下放到各单位。考核指标一经确定,坚决执行。若客观情况发生变化,各单位需对考核指标进行修改,必须提交书面申请,经主管部门和公司主管领导审批后,到年终才能变动。2003年和2004年目标责任状签订的范围为公司副总工程师以上领导、部门主要负责人、装置(场)主任,目标奖励额度为16万元左右。2005年目标责任状签订范围进一步扩大,部门的主要负责人同下属处主任再签订二级目标责任状,装置(场)主任同管理人员及班组长签订二级目标责任状,2005年目标奖励额度为160万元左右。2006年,处主任要同部门的工作人员,装置(场)班组长要同普通员工签订三级目标责任状。目标管理的实施范围逐年扩大,考核奖励力度逐年加强,员工的工作积极性也逐年提高。几年来,由于不断完善目标管理制度,强化定量考核,大大提高了全公司员工完成本职工作的自觉性,企业管理收到了良好的效果,公司也获得了丰厚的回报,在当前国内炼油行业大多亏损的状况下,WEPEC投产以来经营情况逐年好转,2005年完成利润1.33亿元,累计上缴税收19亿元。 讨论:1、目标管理的特点以及推行目标管理的好处?按照需要层次理论、公平理论、双因素理论等进行分析。(说出理论内容;结合理论进行分析,言之有理,思路清晰)