第1个回答 2022-07-06
随着越来越多的团队引导和教练的工作，对于和团队一起工作和工作有了更多的心得。
总结了一下，有以下三个难题。这不仅仅是团队教练和引导时要面对的，而是客户本身也应该知道的。
对于团队来讲，无论是第一次使用团队教练或者引导，还是第二次或第三次总会碰到一个困难，就是团队要解决的问题，教练和引导是给不了最后的标准答案。
有标准答案的问题，完全可以通过专家来解决问题，有时候未必要通过团队教练或者引导的方式。
比如说不懂做战略，那找个教战略的老师就好了。一次就不好，教两次好了。教不会那就请外部的战略专家来做。但是一份漂亮的战略，论证严密的方案，就一定能落地吗？
也有碰到过说要梳理企业文化的案子，客户也找了很专业的企业文化专家公司来做。但做出来无论怎么样的漂亮，好像还是落不了地。
这其中真正的困难在于去执行战略或者文化的团队和组织，对于要去做的事情并没有真正地达成共识。
所谓的共识，并不是点头答应那么简单，而是对要做的事情，比如说战略，或者说文化或者是变革方向，是真心渴望，对于做法，是发自内心的认同。
共识这个事情，不是请老师讲课，或者请个专家做个漂亮的方案就能够实现。这是团队教练，或者引导发挥作用的地方。
教练和引导师能带来的，是陪伴团队找到属于自己团队的目标和成果，这样一来，团队的责任感才会被引发。从而充分发挥团队本身的智慧，创造出很多有效的方法去实现这些目标。这并不是什么有标准答案的事情，因为涉及到人心。
但是也因为没有标准答案，从而带来的两个困难。
其中一个困难，是客户的发起人，一般是老板或者是高管，会期待团队教练和引导时操控人心，希望大家按照他想去的方向去。我记得曾经有一个客户很睿智，他开玩笑的说，如果你能够做到这一点，你早就发财了。那确实，我要是能够操控人心，我操控客户给我钞票就好了，何必去做什么教练和引导那么辛苦。
另外一个困难就是团队在工作的时候，会期待教练或者引导师，给出方向提示，哪怕是一点点答案。为什么人们会期待标准答案？在《第五项修炼》中提到，现代学校的训练，让人们认为会有一个标准答案。而外在的老师/权威，就是负责给出这个标准答案的人。
这就要求工作的时候，严格地保持中立的原则，不仅仅是在一开始说明自己的身分，即便在过程保持中立非常重要。
也许在这里对于教练或者引导师的一个挑战，就是当你不能给出答案的时候，你要承担的风险是他们对你失望了。这个时候教练或者引导师，是不是会对自己失望，有觉得自己不够好的心情。然而希望也正在这里，因为他们对你失望，所以才必须一定要靠自己。
假如教练和引导师在这个时候有一点点的英雄主义，那后面自己就会很辛苦。因为看着他们好像一直得不到答案，很辛苦，我很想去帮他们。结果就变成了教练和引导师要无所不能，可是谁又能无所不能呢？你在逞能的时候，也许已经剥夺了团队学习的机会。
说到底，在教练和引导师本身的修炼来说，是否建立了很好的边界感，是否明白自己在什么范围内做这个事情，还有相信这个事情的价值，我想是非常重要的。
上一个困难说到需要达成共识的时候，可以通过团队教练和引导的方式。共识的重要性，在于引发团队的成员共同承担责任的意愿。
而要有共识，不在于一个想法说出来，大家都同意。而在于一个想法说出来之后，背后的需求、担忧、事实被看到、被理解。在于一个看似正确或主流的想法快要被多数人认可的时候，还可以尊重和理解一个不一样的声音。可能团队还要为此经历漫长的冲突和讨论，甚至于相互指责，或者群起而攻之，相互僵持不下。
呵呵，谈何容易？在《第五项修炼》中提到，大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑会带来的威胁。
共识，本来就不是容易的事情。不然，教练和引导师的工作怎么会有价值？
在《结构化研讨》中，关于团队动态的部分，对比有很好的说明，这就是讨论从发散到收敛过程中间的震荡期。我记得Eric说过，请引导师发散不用收钱，收敛要收钱。当然，要度过那么困难的震荡期，不收钱怎么行！
在震荡期最痛苦的是没有标准答案，还要相互聆听。痛苦的“代价”就是，团队的信任更深入，相互之间更加理解，更重要的团队智慧由此生发：看，我们自己找到了解决方案。我见过很多这种时刻，团队那种喜悦和满足真的难以言表。
我经常会运用“深度汇谈”的其中两个参与规则，来帮助团队度过“震荡期”。
一个是以“我”发言。争论的时候人们喜欢“就事论事”，同一个事实都可以有不同的立场看到，所以大家都绕在事情里，除非事情很简单，否则冲突和争论更多的源于价值观的不一致，假设的不同、期待的不同。鼓励参与者以我发言，可以帮助他们更多表达自己的感受，由此探询其观点、期待和假设。
另一个是“平衡主张与探询”，讨论的时候人们更多地想别人听自己的主张，希望自己被听懂。所以引导师适当回放参与者的发言，确认参与者的情绪，能让参与者感受到被听到。同时也鼓励相互之间的探询，对于他人的观点保持好奇，从而促成相互聆听。
我想，对于教练和引导师其中一个真正的障碍在于，急着摆平这个冲突的心态，害怕失去控制。那么，引导师是不是真正相信团队的智慧，会是很底层的修炼。
曾经在给一群管理层做关于做敬业度提升的团队教练的时候，管理层从员工缺乏积极性，谈到公司激励的不足。说白了，就是工资低。这仿佛假设了提高工资，员工的积极性就会高。然而公司没钱，工资不够可以说是普天下共同的难题。更重要的是，管理层在讨论这个事情的时候，巧妙地让公司承担了责任。而自己的责任呢？
团队到这里似乎讨论不下去了，并且随之以很烦躁和焦虑的情绪。甚至有一个管理层开始对我进行攻击，你为什么要我们讨论这个，这个没有意义，你给我们答案啊╮(╯_╰)╭
这个时候，团队的情绪一下子投射到我身上。
有趣的是，在另一个团队引导中，也是碰到类似的障碍，团队中有人就开始说，马田教练今天的流程设计得很好，但是我们还是讨论点有效率的事情吧；还有人说，我一天的时间是很宝贵的云云。在此之前，团队的核心成员之间相互充满“爱”的指责：我是为你好，你要听我讲。
团队之所以有这些情绪，就在于面对真相其实很痛苦。比如有一个团队在讲部门协作的时候，在指责遍公司的资金和设施之后，才痛苦地回到核心，大多数人发现，其实我们只关心自己部门的事情，对于其他部门的事情没那么关心，我们的心不在一起。
当团队触碰到这个障碍的时候，有人开始反击，这很正常啊。我就是该关心自己啊~
我当时的提问是，假如我们的心能在一起，团队会有什么变化？由此发生了转机。
这是教练的手法，“As If”假如框架，帮助团队去看到希望和光明的一面，以成果为导向，激发团队内心的渴望。根本的意图，还是让团队自我负责。
那个说激励不足的团队，最后的觉察是，整天忙于业务，忽略了对员工的关心。担心在员工身上付出时间，降低了效率。他们也觉察到，其实花时间在员工身上，其实才是能提高效率的。
我最喜欢的手法，其中一个是镜子：把感受到的情绪反馈给团队，把看到的现象反馈给团队。在那个充满“爱”的指责的团队中，我当时戏精上身，一人分饰几个角色去表现了这个团队的动态。团队看完，纷纷动容。其实，团队是充满智慧的，只是需要有个觉察的机会，看到自己。当看到自己的时候，自我负责也就开始了。
毕竟，指责别人，至少别人改变。反省自己，也许说明自己其实不够优秀。呵呵！
教练与引导师在这里，也许修炼一个本事也挺重要，就是“关我屁事”？教练或者引导师可以“不要脸”一点，到底是你们到底怎么了？其实风险也很大~他们要是不愿意自我负责，你也许就失败了。
当然，如果足够“不要脸”呢？