第1个回答 2007-01-14
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
在知识经济条件下，企业组织模式不可避免带有时代的特征，突出的一点是提倡创新、合作。在新的组织模式中，员工的创新意识被大力提倡，组织中以无边界代替传统的等级观念；跨部门的合作成为组织运作的基本形式，以流程为核心的跨部门团队（小组）成为组织应对竞争环境变化的主要单位；组织从垂直结构转变为水平结构，以往命令、控制模式被合作、协商所代替；同时组织也放弃垂直结构模型下的生产链的完全控制，转而追求核心业务的领导地位，追求价值链的协调；新组织模式中注重信息系统的建设，注重学习功能的完善。
扁平化组织
注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。
传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。
虚拟组织
以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为企业竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。
虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。
虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。人力资源博客-谷逸HR博客 c M}`B6F a&@
由于虚拟组织消除了自身与顾客之间的媒介，使企业直接与顾客打交道，增强了企业对市场的快速反应能力，因而为许多美国大企业所采用。如著名的计算机制造商戴尔公司通过引进虚拟组织模式，运用信息技术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有，但却获得年均57％的增长率。
我们已经看到许多企业已经走向消亡，这些企业在几年之前甚至被认为是无法抗拒的巨无霸。同时我们也看到许多以知识为基础的企业迅速崛起，其中典型的包括微软、DELL和思科等著名公司。另外也有许多大公司开始了艰难而有效的改革，其中包括著名的GE、IBM、AT&T等等。这些企业成功和失败都给我们许多经验和教训
企业组织结构的变化是一种趋势，是无法阻挡的，中国企业同样也面临这种潮流。特别是在知识经济日益代替传统经济的今天，早一天行动就会取得历史性的主权；作为身处这个时代的思考者和践行者，人力资源行业的从业者要付出更多努力，也要在实践中加快变革的步伐。