第1个回答 2022-11-05
问题一：团队建设有什么意义？ 它最大的意义所在就是能充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧，提升团队成员的凝聚力，为共同的目标一起努力、一起思考， *** 团队成员间的优秀点子，取长补短，通过集体的努力来完成同一目标，并做到几近完美。
问题二：团队建设是什么意思 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下：
1、在领导方面：群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
2、目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
3、协作方面：群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
4、责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
5、技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
6、结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
团队目标
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目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大步骤：
团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性
让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。
团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。
团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单――确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。
利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。
表现
编辑
凝聚力
成大业的孙中山、 *** ，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直......>>
问题三：什么是团队建设 团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该憨程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。
问题四：建设团队文化的目的是什么，怎么建立 1.确立文化方向
构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向，即我们需要什么样的团队文化?文化的方向确定了才可以向着这个方向努力，通过培训、指导、宣传等去强化它，最后使文化在团队中根深蒂固，团队就会有活力和生命。我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展，如果我们重视眼前利益，我们就会失去可持续性;其次我们要选择积极健康的文化，拒绝落后文化，我们一定要选择积极的文化，比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第一、全员参与、客户至上等等。
2.如何把文化注入团队
把文化注入团队是个长期持久的工作，需要管理者坚持并有具体行动。比如要构造学习型团队，那么总经理自己就要爱好学习，带头去指导下属，同时派专门人员负责培训和知识共享，内部要建立收集知识、共享知识的机制，要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产，而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和
技能得到共享，让更多的人有知识和技能，知识就会在内部放大和累加：每个人都贡献知识和技能，但是，同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能，形成所谓的学习型组织。如果选择重视品质作团队文化，那么管理者就要带头重视品质，对质量决不妥协和让步，而不是重视眼前利益，降低品质要求以节省成本。同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中，团队上下一心重视品质，品质理念才能深入人心。文化的注入是长久的过程，不能一股风，管理者自己要成为员工的文化标杆。引入china-train的关于团队文化内容整理如上。
问题五：团队成立的目的是什么啊？ 辅助他人~见证自我~自我认可~帮助人中寻找个人价值，增加自己的知识~打发一下个人时间~
问题六：如何团队建设 高绩效团队的建设的要点
(一) 每一位成员都认同团队目标
为了让所有的团队成员都尽最大努力，团队必须确定一个共同的目标。只有拥有一个共同的目标，团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。在设定团队目标时，需要注意以下四点：
1、 团队目标须准确、有意义
团队目标被明确地描述，并形成了书面说明；对团队目标的达成应该设置一个期限；团队目标应该具有挑战性和可行性；团队成员具有意义，值得全体成员为之努力。
2、 目标制定时，团队成员充分参与
在团队目标设定时，团队管理者应该给予每一位团队成员机会，让他们畅谈他们的想法并提出建议，每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。
3、 目标制定后，团队成员充分认同
团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标，让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。
4、 适当时，团队目标应该调整
团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新，并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。
(二) 设定共同的成功标准
成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分，成功标准应该形成书面说明，每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。成功标准的设定，可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成：
1） 团队的主要目的
2） 每一个团队成员能做出的贡献
3） 如何对个人和团队取得的成功进行衡量
4） 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突
5） 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力
6） 如何避免团队之间发生的冲突
在我们的团队中，整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功，而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。
(三) 建设“完整”的团队
在所有企业的所有团队中，团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景，我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能，而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。因此，建设“完整”的团队，就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队，使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能，包括一般技能和专业技能。
1、 使团队成员技能互补
在企业中，真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的：
1） 具有实干能力的人，不空谈，而是实实在在地付诸实施。
2） 具有行政管理能力的人，可以进行规划、协调、控制和跟进任务。
3） 具有创新能力的人，能够提出新的想法，并且激发团队成员转变。
4） 具有整合能力的人，鼓励团队成员合作，并且朝着共同的方向努力。
2、 培训团队成员的专业技能
一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务，因此，需要所有团队成员掌握专业技能。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求，并制定相应地发展计划。
3、 发展团队成员的跨职能性
企业能够灵活运营，灵活性是不可或缺的。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。这可以通过工作轮换实现，当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。这样，团队成员可以掌握多项技能/专业，能够“身兼数职”，能从事跨越界限的工作。
(四) 让每一位成员都掌握关系技能
在一支胜利的球队中，进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励，同样，成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励，就是因为他们具有关系技能，同时利用关系技能推动了团队的胜利。
在成功的团队中，掌握关系技能的团队成员通常具有以下特......>>
问题七：团队建设和管理有哪些内容 斯蒂芬・罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆・戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬・罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自 *** 的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self-managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体―工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队，斯蒂芬・罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间 拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充......>>
问题八：团队建设中需要注意哪些问题 团队建设中需要注意什么问题呢？的我认为，讲到团队建设时，我们先要弄清团队的概念。团队，顾名思义，团就是团结，队就是队伍，团队就是若干个人团结在一起组成的队伍。团队有大有小，有强有弱，小到几个人，大到成千上万人，只要是为了一个共同的目标走到一起，均可称为团队。而团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，需要适度的引导和协调，需要正确、统一的企业文化理念的传递和灌输，强调的是组织内部成员间的合作态度，为了统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。团队建设的好坏，象征着一个企业发展是否有实力，也是企业凝聚力和战斗力的充分体现。
（一）要好学上进，不要停滞不前
知识就是力量，这是千古不变的道理，但有知识并不代表有文化！ *** 同志曾说过：“一支没有文化的军队是愚蠢的军队！”而一个不善于学习的员工是没有前途的员工，一支没有文化的团队是愚昧的团队，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业。学习能解决一个人的人生观和世界观问题，也能解决方**问题，更能解决我们生活、工作中遇到的各种问题。可以说，我们的团队架子已搭好，但仅仅是个空架子，如何牢固此框架，就需要给团队架子注入灵魂，就需要不断地学习。
员工，作为团队建设中的重要分子，要紧随时代的步伐而不断进步。要知道，团队建设中员工几乎处于一种决定成败的地位，要想在提高整个团队的战斗力首先就要提高员工本身的知识与修养。时不待我，刻不容缓，社会进步、知识更新日益加快，每个人必须要有危机感，只有不断地在学习中更新知识、提高素质，才能跟上时代的步伐而不被淘汰。每个员工都应该学好本专业知识和相关专业知识，必须全方位提高个人素养，使自己在本职岗位上游刃有余，使自己真正成为一个文化人，从而共同打造一个学习型的团队，打造一个优秀进而完美的团队。
（二）要目标一致，不要盲目前冲
共同的奋斗目标是团队存在的基础，是团队建设的源动力，能够为团队成员指明方向，让团队产生凝聚力，同时也对团队成员的行为有很强的约束作用。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存、相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。没有奋斗目标的团队必定是一盘散沙，没有向心力、战斗力和执行力。
在团队管理中，不同角色的成员看问题的角度不同，制定的目标都会有很大的区别。每个团队都肩负着不同的使命和职责，有着各自不同的奋斗目标。以团队发展惠及个人发展，实现团队与成员共赢，兑现对公司的承诺，让员工共享改革发展成果，让员工满意，让企业满意。
（三）要相对的团队利益，不要绝对的团队利益
正因为团队建设十分重要，所以有的人认为“团队利益高于一切”，但这一论断过于偏激。坚持以人为本，团队利益优先，团队荣誉至上，发挥团队精神，这些都具有一定的相对性，绝对的团队利益容易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，但对整个企业来说，又是局部利益。过分强调各自的团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，就会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
问题九：什么是团队建设 20分 团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
团队建设采用的步骤
1)建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力，这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点，以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式：
①掌舵的小组。它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。就像“先驱者”和它的船长一样，这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式，同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。
②设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。
③领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。
④程序咨询员。他们可是内部的，也可是外部的人员。他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。咨询员可帮助团队建立工作标准和限度；可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。
(2)收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
这类技术途径在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
(3)讨论需求
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释，以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中，可考虑一下这几个问题：团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进
提高？要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定并共同认可团队发展的需要。这类反馈过程对团队建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
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