第1个回答 2022-06-06
昨晚无意中看到一个关于企业质量改进的案例，结合实际工作感触很深，不禁让我联想以前负责运营计划部，员工座谈会上常说的一句话：“人与人之间没有谁会故意伤害谁，往往都是因为误会，常常是'我以为'来对待工作。”
就像一则寓言故事：狮子和老虎打架，两败俱伤，狮子快断气时对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成这样。”老虎吃惊的说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我。” 我们就是这只狮子，管理者都以为自己很懂质量，很了解质量缺失质量诊断的很明确，质量改进方案很周全，其实只是经验主义的“我以为”。
摘记案例分享如下：
现在你发现上面这份报告的每一项工作汇报都相当精确，所有的项目都经过衡量以及冷静的评估和处理，除了质量以外。 对于质量的评估只不过是“正在退步之中”，为什么质量经理会突然被老板斥责为能力不足，而其他的部门负责人虽然也出差错，却免遭斥责?
看了这个案例，其实和综合部等后勤支持系统一样，质量管理的好坏难以形成一种大家认可的衡量制度，看到的汇报最直接的是合格品如何？客户投诉如何？质量要对不良品负责，对客诉负责。这一个多月来一直和质量的同志们请教学习，从基本知识学习，交流观察中最大感觉是我们质量部做事很被动，总被跨部门牵着，出现品质问题也不管是不是质量部的职责，就是要质量部帮忙解决异常问题，不然流入后道或终端客户手中的不良品，还是质量部的事，最终急的也还是质量部的PQE\CQM。往往一个新手多问几个为什么，跳出三界外看问题，感觉和老手会不一样。
所以，年初我们首先必须要强调和强化公司的质量政策，它是一种我们应该把工作做到什么程度的心态和承诺，质量方针和目标是什么？各部门质量职责是什么？要公司管理层认清事实，亲自参与，以提高质量管理的透明度。
今天，对每个部门负责人做了一个调查问卷小测试，平均6.6分只能算是过了及格线，这个结果反映出我们目前的质量意识所处的层级。下一步期待质量部推动质量改进，拟定出方案稳扎稳打推进TQM活动，以质量文化年为契机先开始，持续下去……
在二季度还要继续和同志们一起思考，如何体现质量部的价值？年终每位质量人的价值在哪里？培养公司全员形成一种自上而下的质量改进运动的工作氛围，同频共振，携手并进!
「10个有关质量的问卷测试」
1.质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容
错。 质量意味着符合要求，这就是它全部的意义。如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他事物联系在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套标准。不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合。如果你不喜欢这样的要求，就正式把它们改过来；如果你不采取并且坚持这种态度，每个人就会设定他们自己的标准，而决定产品是否能出厂的便会是生产线最末端的那个人了。
2.经济质量要求管理层建立可接受的质量水平，以作为执行标准
错。 没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱的。许多公司采用了抽样检验所使用的可接受的质量水平作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接受低于此的标准呢？人们会根据你提供给他们的标准去工作的。
3.质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。
对。 质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。
4.检验和测试部应当隶属于制造部，以便他们能有工作的工具。
错。 如果让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造部经理工作的检验员将变成分类者和运输者。除此之外，由于质量管理人员是在检验员检验之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效。
5.质量是质量部门的责任。
错。 质量部门应当担任衡量及报告符合要求与否、要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，并且要成为整个组织的核心。如果质量部经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了。工作是那些领薪水做事者的责任。没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想：如果每个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了。
6.工人的态度是缺陷的主要成因。
错。 工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。一个没有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上5分钟的话，就能大致猜出总经理的工厂质量水平。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。
7.我有每个重要工作部门的趋势图表，可以告诉我拒收品的数量.
这个题如果不是答“对”的话，你的情况比我所想象的还糟糕。如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道何时该发脾气呢？
8.我有一张列举了十大质量问题的清单。
如果你有一张十大（或者不管是几大）问题清单，你很可能还没有采取良好的改正行动，而且你也不了解情况。没有所谓“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类，因此，你应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼。质量部经理如果经常列出一份质量问题的清单，而且还向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。经过一段时间之后，如果这位经理不能改进员工的信念，不能创造一个有效的生产控制系统、一种每一个人都会使用的产品合格检验技术，或者是创造出可靠的设计，那么他便要卷铺盖走人了。在他走了之后又会进来一个新的经理，这个经理也同样会列出一份十大质量问题清单，接下来又重蹈上一位经理的覆辙。不要说“质量问题”，要清楚地说出它是哪一个部门的问题。
9.零缺陷是一种激励工人的方案。
错。 如果你认为零缺陷是一种激励，那你就低估了它。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准。你不可能靠着办几场晚会，挂几面镜子，就能够欺骗员工相信你已经有所改变。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”，而不是“尽你所能去做，我知道没有人是"完美的”。
10.今天最大的问题是客户不了解我们。
错。 客户不需要了解你，客户就是客户。既然你在私人生活中对所买东西的制造厂商毫不同情，又有什么资格要求你的客户对你特殊照顾呢？