第1个回答 2022-07-21
如何做一名合格的HRBP，个人认为从两个角度考虑：1自我管理 2.他人管理
1.自我的管理
（1）心态素质管理
①坚守原则与价值观： HR的原则底线是什么，那就是不能违反公 司的政策和规定，不能允许任何弄虚作假的行为，因为这些投机之举会悄悄地破坏公司公正公平的管理文化，并会造成员工对 HR部门的不信任，产生深远的消极影响。
②专注踏实：生活不一定要在别处，当我们将全部希望和幻想寄托在一个虚无的新环境时，可 能我们早已失掉 “生活在这里 ”的能力。不被生活改变，亦不放过享受现在的生活的机会，也许这才是生活真正的模样。他认为自己要培养的是 “生活在 此处”的能力，在此处站稳脚跟，在此处挖掘机会，在此处创造价值。
③形成沉稳的性格：这是一种对自我情绪的时刻感知、检测与调控的能力，它建立在自我肯定、内心自给自足和持久和谐的基础上，是 一种具有不依赖外在的事物与他人的独立性的心灵与人格做不同的事情、与不同的人交往会带来质变；相反，如果我们是一直做同样的事情、与相同 的人交往，那只能带来量变。因此，要敢于尝试做不同的事情，这样你才会收获更多，因为新的事物带给我们的冲击性更大， 而这冲击性恰恰是我们成长发展所需要的动力与契机。
④要具有主动服务意识与行为
（2）知识技能管理
HRBP的自我管理过程，我们又可以概括为两个层面：
①知识的管理
A认知思维的获取
获取认知需要我们不断的学习，自我的学习，向他人学习。
结合王老师分享：
①从做中学习：全心参与，团队精神；
结自身经验：跟业务部门沟通，深入一线做销售体验，帮助员工进行工作梳理。
②向别人学习：分享倾听;
结合书中所讲：HRBP要多去听业务部门的声音，提供咨询和解决方案，然后分享给业务部门协助其提升组织效能
③从书本课堂上学习：深入思维，拒绝沉闷.
正如文中兴兴提到的一些开拓思维的书籍，一些提升认知的哲学经典。
B思维模型管理
该书中HRBP相关模型：
人才盘点模型：
不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、
这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配
等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰 ⋯⋯HRBP 脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。
“ 三角形 ” 人力资源管理模型：
三个角色分别是：人力资源业务伙伴（ HRBP ），人力资源专业领域专家（ HRCOE ，即 Center of Expertise ）和共享服务中心（ HRSSC ，即 HR Shared Service Center ）根据 IBM 的理论， HRBP （ HR 业务伙伴）和 COE （ HR 专业领域专家）、 SSC （ HR 共享服务中心）一样，都是围绕 “ 人才管理、领导力、组织文化、绩效 ” 等核心开展工作，但 HRBP 更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此， HRBP 需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给 COE ，并与 COE 一起，设计出与业务需求和痛点匹配的 HR 解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给 SSC 去执行
HRBP的价值在于成果产。
HRBP 角色模型：（战略伙伴、企业文化传播者、 HR 效率专家、员工关系管理者、变革推动者、 HR 解决方案整合者）
质量管控模型：
（ 1 ）选择控制对象；
（ 2 ）选择需要监测的质量特性值；
（ 3 ）确定规格标准，详细说明质量特性；
（ 4 ）选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段；
（ 5 ）进行实际测试并做好数据记录；
（ 6 ）分析实际与规格之间存在差异的原因；
（ 7 ）采取相应的纠正措施。
项目管理模型：
项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
团队管理模型：
GRPI模型：
1.GRPI模型
①目标（GOal):目标是团队的核心使命，需要遵守SMART原则
②角色（Role):团队成员的工作职责（职位描述）和重点任务（分解的目标来确定）
③工作流程（Process)
④人际关系（Interpersonal）
GROW模型：
GROW 的意思是成长，即帮助员工成长。
G （ Goal setting ）代表确认员工业绩目标；
R （ Reality Check
）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；
O （ Options ）代表寻找解决方案；
W （ What ？ When ？ Who ？ Will ？ What should be done？）代表制订行动计划和评审时间。
（3）自我职业发展规划管理
A“以始为终、以终为始 ”原则
B“运动式发展 ”原则
C构建个性化的职业发展模式
C1纵线不变：持续提升专业能力
职业发展过程中，应该在以下维度保持不变：行业，专业，技能层面。
C2横线变化：多方提升综合素质
如果我们把接 触面扩大，在不变的基础上利用多变的机会尽可能多地锻炼自己，就可以让自身综合能力不断得到提升，最后达到全面发展的 目标。
历练的机会；平台的转移；职责的扩大
可以变化的层面都是跟综合素质提升有关的东西，比如逻辑思维能力、分析能力、沟通协调能力、 人际交往能力、应变能力、创新能力、解决问题能力、领导管理能力等。我们要千方百计地把握与创造机会来锻炼自己，这样 才能不断提升职业竞争能力，成为复合型的人才。
（3）打造自身职业发展模式
通过叠加形成复合型竞争优势： 尽量多地把以上提到的不变因素综合起来，叠加成为自身的复合竞争优势，特别是从 自身兴趣与天赋出发多培养几样专长，就像练功夫的人多练就几个绝招，可以大大提升自信与竞争能力。
核心竞争优势 +辅助竞争优势： 在一个公司里，职业人士一定要明确自己的定位，根据自身实际情况确定核心竞争优 势，并使其得到淋漓尽致的发挥，同时培养辅助的竞争优势，最终达到竞争优势的有机组合
②工作技能的管理
A 深入现象看本质的能力
把根本原因挖深一层，再挖深一层，根本原因分析法的目标是找出：
· 问题（发生了什么）；
· 原因（为什么发生）；
· 措施（什么办法能够阻止问题再次发生）
根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、 WHY-WHY 图等。
根本原因分析法最常见的内容是：提问 “ 为什么会发生当前情况 ” ，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，
并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问 “ 为什么 ” ，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因
B 做好时间管理能力
① 影响长远、专业性强的事情（如：项目性的、需要团队合作的事情）；
· 影响短期、专业性强的事情（如：单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作）；
· 影响长远、专业性弱的事情（如：较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排）；
· 影响短期、专业性弱的事情（如：简单的手续性工作，没有后续影响）。
②屏蔽干扰法、批量处理法
③授权处理法
④建立 Checklist 的习惯
C 项目管控能力
因为项目管理是围绕着项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理的，而且每个项目都有自己的负责人（ Owner ）。确定了项目的目标和负责人后，其他人员进行
支持，间断性地审视（ Review ）项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，就能不断推进项目向前。
D要有流程梳理的能力
召集相关人员，把 HR 的流程从业务部门提出人才需求开始，把招聘面试、新员工入职、试用期管理、员工在岗管理、人员保留与激励、离职管理等全流程审视了一遍，发现每个环节都有很多需要改进的地方。把影响了人力资源管理的效率，员工的士气及员工的稳定的痛点列表出来，并提出改进的措施，包括需要开发或修改的政策制度、流程、工具或模板等不同情况。
E收集提炼分析数据的能力
对 HRBP 来说，数据是一个很重要的工具与武器，有了数据就有话语权，就有说服力，就有竞争力。
数据及数据背后的逻辑思维，能够支撑决策
HR 工作中，还有很多问题都可以通过数据来解决，比如公司的薪酬水平与业界薪酬水平的对比、人员离职原因分布、人员结构分析、不同部门与层级的人员变动情况分析、员工对主管的绩效结果评
价的反馈。
基于数据的人力资源管理决策，可以分为以下五步工作：
（ 1 ）确定目标，也就是明确为什么要进行数据分析、需要解决什么问题和促进什么管理决策。
（ 2 ）确定计算的逻辑，也就是从哪些数据一步步推导出结果的过程。
（ 3 ）收集尽可能客观翔实的数据。这些数据要有不同时间序列的连贯性。有些暂时还不具备的数据，要通过符合逻辑的方法去推导出来；有些数据需要通过缜密的调查得出。
（ 4 ）分析数据。从中可以看到问题，得出一系列结论。
（ 5 ）在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策。
F“ 润物细无声 ” 的沟通能力
人力资源管理最终都要回归到对人的关注和关怀上去，激发每个人身上的创造力和能力是我们始终的追求。激发人的活力、创造性与人性等，不是靠流程制度就能解
决的，而是在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理，走入员工当中，倾听员工声音，主动给员工回应、服务与帮助，使员工能够向 HRBP 敞开心扉倾诉问题，而 HRBP 要有员工动态敏感性，要收集这些问题与诉求，反馈给公司领导，主动提供建议并提醒公司领导需要解决的关键问题，不断去做实事，解决员工层面的问题，营造良好的组织氛围
2.“管理”他人
（1）领导的“管理”
A 改善自我与领导的工作汇报方式
一是方案要体现出 HRBP 所在组织的特点，要接地气，不要做成 “ 教科书 ” 式、放之四海而皆准的方案，这种方案并不能针对性地解决本组织中的问题。所以， HRBP 要做
出带有本组织特色的定制化的 HR 方案，立足于本组织的个性化问题，并能够解决本组织的特定问题，因为这样的方案才是有效的。
二是方案要体现 “ 从客户需求中来，到客户需求中去 ” ，因为 HRBP 做的解决方案是为帮助业务解决问题的，因此，解决问题的需求应来自业务，解决问题的方案要归之
于业务，不要脱离业务来谈论 HR 解决方案。
三是方案既要有宏观的思路，也要有细小的技巧或描述。宏观思路体现了你解决问题的整体逻辑，而细小的方面体现了你做调查的深度，以及考虑问题的精细度与可行
性。所以，方案中，要粗细有度，深入浅出。
B要换位思考，站在领导视角看问题
不同的领导，就会有不同的风格，那么在与不同领导相处过程中，能够换位思考，协助上级领导把工作做好，是最重要的。
（2）下属的“管理”
A 帮助基层管理者提升人力资源管理能力
①解决HR 知识与方法论的问题
基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目，对象包括所有的项目经理及一线业务部门的主管，该项目内容覆盖了从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的 HR 知识与方法，针对组织诉求和员工需求，基层管理者可以做什么关键的动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。
②解决HR 基础流程与工具的模板
把基层管理者常用的流程做成一个《基层管理者的 HR 手册》，这个手册涵盖了两个部分的内容，一是基层管理者的人力资源应知应会内容（基层管理者 HR 培训的内容），二是 HR 的基础流程、工具模板
B团队管理方面：
GRPI模型：
1.GRPI模型
①目标（GOal):目标是团队的核心使命，需要遵守SMART原则
②角色（Role):团队成员的工作职责（职位描述）和重点任务（分解的目标来确定）
A团队工作目标划分到具体职位，职位的职责范围，具体输出，可衡量的具体指标
B团队阶段性重点任务清单
明确绩效合同书,包括两部分：职位职责履行，重点任务
③工作流程（Process)
GRPI 模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策、如何解决矛盾、如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部
分.
工作流程的简历源于常规流程的梳理，但是除了常规工作外，还有就是员工的重点工作，如何进行员工重点工作的管理呢，两个方法：
一、每周一召开部门例会：明确本周最重要5项以内工作，检查上周工作是否完成，遇到哪些困难，协助去完成。
二、利用闲暇时间机动性与下属沟通，询问进度，协助推进。
④人际关系（Interpersonal）
团队人际关系的目标包括以下各部分：
①在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；
②在与其他团队成员共事时要注意相互适应；
③在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；
④在与其他团队成员共事时要富有创造性；
⑤团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开
GROW模型：
GROW 用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。
GROW 的意思是成长，即帮助员工成长。
G （ Goal setting ）代表确认员工业绩目标；
R （ Reality Check
）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；
O （ Options ）代表寻找解决方案；
W （ What ？ When ？ Who ？ Will ？ What should be done
？）代表制订行动计划和评审时间。
C组织氛围管理
C1提升员工的积极性进行，员工 “能量管理”
员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标以下是一些导致员工产生负能量的管理行为。应该怎样管理好员工的能量，总结为以下3点:
（ 1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
员工绩效输出是一个持续过程，管理者应该全程关注、考察、评估员工的绩效，及时给出反馈
（ 2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式与方法。绩效沟通不 但要沟通事情（绩效目标），还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。
（ 3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
采纳率对绩效结果会产生巨大影响，采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。
如何提高员工采纳率：①沟通前，员工先进行绩效自我评价并说明原因，然后在此基础上引出组织对其绩效评价②绩效沟通要多场景化
C2自己想要什么就给员工什么
己所不欲，勿施于人，同样己之所欲，人之所求。总体而言，领导在与员工相处过程中，要做到：
（ 1）不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活
（ 2）当员工有问题找自己时，停下自己手中的活
（ 3）要不停地给员工 “点赞 ”
（ 4）给团队一个稳定的 “港湾”