第1个回答 2022-06-27
最近领导给谢军同时安排了多个项目的工作跟进，一段时间下来，他感觉不仅身心俱惫，而且工作结果也不及预期理想。
像谢军正在经历的情况，也是多数人在职场中正在遭遇或者即将面临的。面对多线程的工作任务，很多人会陷入一种混乱的状态，不知道重点是什么、怎么确定优先级、如何做资源分配，导致整天忙忙碌碌却是手忙脚乱。
究其根本原因， 很多人并没有学会如何管理自己，让自己在工作中变得高效。当面对繁杂的工作时，我们除了是执行者的身份，也承担着管理者的角色。只有认清工作性质、管好自己，才能让工作变得卓有成效。
如果你的工作是有“管理”属性的，可能经历过这些尴尬。
自己整天忙得团团转，周围的同事却好像十日难得一忙；原本同事才是任务的责任人，自己却总是那个被盯着的人；自己在团队合作中小心翼翼维护工作质量，同事却觉得你咸吃萝卜淡操心；明明自己是一个管理者，却整天在做着下属该做的事……
如果是这样，很可能你正是被低效击中，成了被困在职场格子间里的低效人士，整日忙忙碌碌却疲惫不堪的“职场囚徒” 。最常见的现象有以下三种：
陈雨是一家公司的行政总秘岗位，后来由于公司引进一条国外生产线，她被调去技术部门做翻译和现场管理。不久之后，领导认为陈雨比较有生产管理的潜力，便将她提拔为生产部门副职并负责公司配合市里的一次交流会展出。在这事成功之后，陈雨又被安排到销售部门，负责公司的一次行业展览会工作……
本着多接触多学习的想法，陈雨慢慢地发现自己的效率不再那么高了，在一次工作安排中甚至和领导吵了一架，现在她也逐渐感觉问题来了。
新部门刚组建时人手匮乏需要她，组织日趋完善后就显得她是多余了，一次又一次地被边缘。如今她又被调回原岗位，虽然在新的工作任务中学得了不少新知识和技能，但也没有匹配的发展空间。
谢军在公司是业务管理专家岗，他讲述了这样一件小事。
在上周，他给下属安排的一项工作，执行过程不是很顺畅。本该下属完成的事，但是迟迟得不到正向，最后临近向上级汇报结果，谢军只能自己挨个项目跑，更可气的是到了项目现场好像这些工作都成了谢军自己的事了，真是皇帝不急太监急的状态。
在职场上，很多管理者都可能会陷入谢军这样的困境，在成为领导后发现自己每天的精力消耗难以把握、属于自己的时间也难以有效利用，下属在工作中不慌不忙的，好像责任人不是自己便高高挂起。
如何避免挣脱这种失控的状态，提升工作效率，这就成了一件亟待解决的事情。
姚芳是公司运营中心的运营专员，每个月都需要为领导整理月度运营例会的PPT。由于汇报材料需要向各个城市公司收集，难免会出现一些未按要求整理反馈的情况，因此姚芳不得不反复核对、调整、修改，再反复向上级汇报确认。
在很多次她汇报结束后，不是领导的批示与之前要求发生变化，就是领导对她的整理不满意。结果不得得重新理解一遍、重新做一遍，经过几番折腾，每一次的汇报都成了初稿，她甚至最后有一种被折磨而想要放弃的感觉。
在这个过程中，下属不仅觉得自己工作效率低下，容易产生失败感，就连领导也会觉得这个下属不太好用，安排一项任务都反反复复搞不定。
虽然上述案例各有不同，但其背后存在的都是不懂管理的基础性问题。 在职场中，我们每天需要面临的情况是错综复杂的，只有做自己的管理者并使得自己卓有成效，才能逃离囚徒状态。
著名管理学大学彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出，“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。”
而在《现代汉语词典》中，对“管理”解释是“负责某项工作使顺利进行”。 因此人人都是管理者的事实是显而易见的，管理者的身份由当事者负责人事件性质判定，而不由其角色或者岗位决定。
美国的一次报刊曾刊登过一篇对越南战场上一位步兵上尉的采访稿。
记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
生活中，我们人人都是管理者。
比如餐饮配送员，从商户接单、出餐、派单、餐饮配送等一系列流程中，最为平凡且重要的就是配送员，这个角色连接买家与卖家的价值枢纽。
在这个过程中，配送员不仅需要了解配餐商户的门店位置环境，同时对送餐路线、目的地等环境都需要十分熟悉，这些因素直接影响着如何更快地送达每一单且让消费者满意。
在面对自己的工作内容，人人都是管理者。只有管理好自己，才能让自己在工作中变得卓有成效。
德鲁克先生提出，一个人的有效性与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果，他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
那么，主要是什么促进了卓有成效呢？
从时间管理的角度来讲，有效地掌握一般有3个基础步骤：
1） 记录时间
2） 管理时间
3） 统一安排时间
对于时间的记录是最为简单易操作的、最重要的，而时间的统一安排就需要视每个人自身情况而定。相对而言，管理时间就像操作一个复杂的系统，看不见又摸不着。
讲时间管理的书籍和网课已经汗牛充栋，我认为TR工具是简单易理解、易操作的。
1） T：代表时间单价
通过人为赋值的方式让时间价值化，比如1分钟等价于100元。
2） R：代表记录时间，也叫“时间记录法”
时间记录法由前苏联著名昆虫学家柳比歇夫创立，其目的是积极地找出浪费时间的因素，从而提高工作效率。
那具体怎么操作呢？简单来讲对应3 个步骤：
1）为时间赋值，比如1分钟100元，然后记录自己的时间开销，并换算成金钱，让时间看起来显而易见；
2）对记录的时间进行分析，产生效益为正值，否则为负值，通过简单的加法计算就能找到时间浪费点以及价值损益；
3）根据第2步的计算结果，重新定义自己的时间安排。
日常工作与生活中，我们经常感到时间不够用，而且经常在进行某项工作或者做某件事的时候被意外中断。这样的一天下来，不仅会有一种忙得晕头转向的感觉，而且非常容易让自己碌碌无为。
我们总被教育应该事先做好计划，其实真正有效的方法应该是事先做好时间评估，只有有效地掌握属于自己的时间，才能在正确的时间里正确地做事。
每个人的精力是有限资源，在任何复杂的环境中凭一己之力都难以面面俱到，只有找到主要矛盾和矛盾的主要方向，才有找到一条合适的路径。
卓有成效唯一的秘诀就是集中精力，卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，并且一次只做好一件事。
实际中，所有事情既有轻重的不同，也有缓急的不同。最为常见的优先顺序，就是根据这两个维度，将事件分成四类：
在很多讲授此四象限原理的课程、书籍中，普遍认为普通的人一般把主要的时间与精力放在紧急但不重要的第三象限，成功人士则是把主要的时间与精力放在重要但不紧急的第二象限。
轻重缓急不是一成不变的，根据实际情况，经常需要对这种先后顺序进行重新考虑、修正，并给出了4条确定优先顺序的重要原则：
当一切问题的形式变得相似的时候，人的效率提升不仅体现在使用合适的工具方面，同样也体现在如何随时有效应对变化的环境。
德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中提出有效决策的五个要素：
根据上述五要素，讲述的一项有效的决策并不是基于对既定问题成因的事实搜集，而是着眼于未来的解决方案。
小胡是公司信息化PMO小组的组长，最近公司在上线一套财务系统应用软件，他发现在要求各个项目财务岗按统计模板反馈资料的过程中，即使多次开会沟通但还是非常不顺利，因此也耽误了不少时间。
经过对已知问题的分析，他认为主要原因并不是沟通机制，而是没有及时建立该项任务的责任制。由于项目财务岗是双线条考核管理，在公司下达任务的同时，项目负责人也可能安排了工作，现官不如现管，所以一旦当事人面对两难的时候就容易失控了。
后来小胡将这项工作的完成质量与各项目负责人的绩效考核挂钩， 通过自下而上逐层负责的形式重新进行安排，虽然过程中仍然出现了一些小问题，但相比之前的效率有着极为鲜明的对比。
小胡的做法改变之后，之所以有效性大幅提升，其实就是遵循了有效决策。简而言之，就是以下5个要素：
要素1：了解问题的性质
要素2：梳理问题的边界
要素3：提出解决方案
要素4：决策并实施方案
要素5：执行反馈
在职场中，很多问题背后的问题才是真正的问题，而发现问题只是第一步，如果没有有效的决策，势必无法摆脱低效能的囚徒状态。
最后，我们来总结一下：
这是一个人人都是管理者的时代，更是一个需要做自己的管理者的时代，只有管理好自己才能使自己卓有成效，也真正能逃离职场囚徒的状态。
简单来说，我建议从三个简易方面着手：
1、 掌握自己的时间。在日常时间消耗中，通过记录的方式验证自己的时间消耗，并合理地配置时间安排。
2、 要事优先。事先做好任务级别设置，在有限的精力支撑下做到专注。
3、 有效决策。学会拆解，无论是解决问题还是执行工作，将大化小，找到那个影响最大、最相关的环节才能真正高效。