第1个回答 2022-06-20
1、企业做股权激励是否需要财务透明？
2、员工认为公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？
3、只有个别高层和核心人员想要激励，如何分配股权？
可爱瑰兰 股权老师认为，基于企业发展历程的股权机制可分为四种层次：遵循法律法规的股权分配机制，到基于员工历史贡献的股权奖励，再到面向未来价值的股权激励，最后到涉及董事会决策权和股东拥有权权力下放的股权治理。这一系列的股权演变和动态调整机制贯穿了企业成长发展的历程。
典案例之：
传统制造业企业的“涅槃重生”
项目诊断
1、常州**电子公司始建于1997年，是一家集塑胶加工、电子产品组装及模具开发于一体的传统生产制造型企业。遗憾的是，这家企业已经连续三年亏损。
2、工业品行业（诊断定位1.）的行业特征有：
①客户为非终端客户；
②业务的发展依赖于单个或多个客户；
③产品非标性，针对一个客户的需求就等同于完成一个项目；
④对销售客情的依赖度高，相当于对老板和能人的依赖度高。
3、注塑行业（诊断定位2.）的行业特征有：
①技术含量不高，产品的差异性不大；
②核心竞争力的体现更多来源于品质、服务；
③客户对于价格成本控制得越来越严，毛利率大大下降；
④对于大客户，企业没有议价权。
4、对企业表象问题的分析：
①组织架构一年三变，团队习以为常甚至无所谓；
②核心高管团队一部分抵触考核；
③生产上突发问题成为常态，制度执行不到位；
④团队对财务数据不信任，连年亏损，士气低落，信心不足。
5、判断企业所处阶段：
①创业阶段：随机分工、简单科层、业主监督、弹性控制；
②聚合阶段：专业化分工、权力科层化、集体化分权、非正规控制；
③规范阶段：部门职能化、决策集权化、规章制度化；
④完善阶段：多元化单位、官僚化科层、规范化运作。
6、对企业核心问题的分析：
①制度僵化：创立初期与日企的合作，让公司迅速走向制度化和规范化。但随着业务量的增长，制度化与规范化没有持续的改进和提升，反而在企业规模快速扩大的同时，形成了对于企业的束缚，变成一套无法执行的僵化的制度。
②短期利益导向：简单的承包制度，提升了团队对于短期利益的关注，而降低了对于长期建设的关注。涉及到公司长期建设的关注。涉及到公司长期发展的因素无人关注，团队培养、制度化改进与提升均出现问题。
③核心团队人才结构落后：核心团队整体学历结构较弱，本身在能力成长上存在天花板；核心团队已跟随老板创业将近20年，存在着进入职业懈怠期的风险。
专家操刀
1、对企业所处行业的总结：
①业务发展需依赖于“大客户”，“大客户”——具备持续发展潜力的客户；
②对单一大客户的依赖保持在合理范围，利润的来源不在于大客户；
③建立营销体系，实现销售专业化分工，降低工业品销售对于单个能人的依赖。
2、对当前股权布局的现有架构，通过成立员工持股公司并纳入新成立的业务公司，做出股权布局的目标架构，对创始人、创始人家人等股东做出了合理的股权配比。
3、股权激励方案最终选择了金字塔模型——对总部层面进行期权激励，对工厂高层超额利润分红和期权双重激励，对工厂中基层做超额利润分红。
4、对生产部门实施激励方案（第一阶段）：当年度产值1.7亿，上年亏损150万，利润率4.8%。
5、对各个板块实施激励方案（第二阶段）：以员工持股公司作为上市主体公司进行实股激励，对主体业务板块进行期权（虚拟股）激励，对其他子公司业务板块也进行期权（虚拟股）激励，打造事业合伙人。
6、收购外部研发团队（第三阶段）：收购研发团队，仅收购部分股权；原研发团队的创始人预留一部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期的效果，可获得奖励的期权；预留20%的股份给的研发团队的核心研发人员。
治疗效果
1、核心团队的更新换代：有能力、愿意变革、愿意承担风险。
2、第一阶段：当年激励对象的分红提取比例区间【5%-25%】不等，共享分红总额145.2万。实施实施方案的当季度，止亏并实现了30万的盈利。整个生产团队面貌焕然一新。
3、第二阶段：帮助老板顺利找到优秀总经理，制度化建设，从而将老板从企业经营中解脱出来。
4、第三阶段：企业从纯生产加工型企业逐步向自主产品变革，实现了产值和利润的显著增长。
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