团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。
团队建设就是通过各种活动，组织团队成员优质高效的完成目标。
团队建设的特点是统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
统一的目标：先有目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要 的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
统一的思想：如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。
统一的规则：一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
统一的行动：一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。
统一的声音： 团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。
高效团队是团队建设的目的与努力方向。高效团队强调了协作、配合、有效的沟通及强有力的执行力。高效团队具有以下特性：
有共同的目标，有约束团队成员朝着这个目标不断努力的机制或制度。
角色定位明晰。各角色职责明确，各岗位不可或缺。
互补的技能。全员参与，注重配合与协调。
共同的工作方法。强调服务，强调实效，强调沟通交流。
工作内容分解(WBS)，执行力度，工作检查。
相互依赖并共同承担责任。
领头的作用明显，指引方向，给成员信心，适当激励。
为做好工程项目，在组建团队时，需要作多方面的努力：
首先，项目管理者应做到知人善用，各尽所长。尽可能安排合适的人在合适的岗位，充分发挥出他的优势与特长。
其次，在配合上给力。项目成员必须有团队协作精神，通过协同作战来发挥团队的整体战斗力，即形成合力。从而使整个团队达到最佳状态。古人云：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，强调的就是默契的配合，以及密切的协作。
第三，在工作计划与任务安排上考虑更加全面、到位;如有变动，要及时将变动信息传达到相应的人员，以免造成信息脱节。
团队中存在的问题：
一是人员分工不明确，岗位职责不清晰。项目部成员没有相对明确的分工，岗位职责也不明确，几个人凑在一起，今天你干这个，明天我做那个，没有计划性和考核评价，办事效率低下。
二是执行力差，缺乏积极性和主动性。主要表现：没有养成加班做事的习惯。凡事等着上级安排，推一推，动一动，不推不动。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。很多工作的完成，都是在多次检查、催办下完成的，执行力很差；再就是等待外单位的回复。抱着“我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等”这样的心态，不积极、不主动靠前。再就是等待其他部门或其他人的联系。你不找我协助，我就躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其他相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事；等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，贻误战机，影响效率。
三是缺乏专业知识和工作经验，工作效率不高。比如说炸药库和尾矿库建设的问题，为如何立项获得批准经历了很多反复，耽误了很多时间，一直是在摸索；黄金文化产业园项目，因为坐标出现偏差，导致重新申报；涌积水与边坡综合治理及防沙绿化生态农业项目，开始是承办公司变更，再加上项目合并，耽误了时间，影响了工作效率；这些问题的出现，其实最根本的问题还是专业能力不足，缺少工作经验。
四是动力不足，工作进展缓慢。团队人员不多，但没有凝聚力，一盘散沙，你干你的，我干我的，缺乏协调和沟通，没有目标和使命感；缺少责任心和监督考评制度。上述现象的出现，主要原因是负责人缺乏责任心和使命感，懒惰，自私造成的，这样的后果就是出现了不学无术、沟通不畅、缺乏责任和担当，履行职责没有痕迹，作而无为等现象。造成的结果就是吃大锅饭，绩效考核指标，动力不足，积极性不高，办事效率低下。
如何搞好团队建设
团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。
彼得.德鲁克说过："现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。
团队需要建设!
01、强化项目经理的领导力
项目经理既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
项目经理在团队管理中相当于搅拌机，通过组织会议、讨论、学习、攻关等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终形成明智的决策。项目经理不但要有计划、领导、沟通、交际、应变的能力，还必须具备较强的组织能力。如何将项目成员组织起来，如何发挥他们的工作效率，如何增强团队的凝聚力等，是项目经理必须考虑的问题。
在团队建设中，项目经理要做到以下几点：
一是建立明确共同的目标，项目管理培训，，打造团队精神，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
二是抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
三是用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围。把情况了解上来，把影响施加下去。
沟通的手段多种多样：
比如：聊天就是很好的方式之一。聊天那不是乱聊的意思，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。再如：还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。
性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。
四是树立服务意识。服务，这是团队建设的核心内容。
1.压制自己是头、有权发号施令的念头。
2.多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。
3.要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
4.要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”
需要注意：
1.服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。
2.过程中，难免会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”。如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。
五是用好考核激励机制，不断激发员工进步。绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。PgMp.mypm.net激励。
物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。
弊端：1.造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。
2.说明组织、薪酬体系有问题。
多使用精神层面的激励;最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。
02实行多样性的管理方法。推行制度化管理，建立相应的管理体系和支撑体系，从机构和制度上建立保障机制;项目管理者通过立规矩、建标准来实现制度管人。通过制度和规范来保障项目的稳定运作。结合通信工程的特点，工作中必须保证安全、质量，操作上必须严谨、规范。通过制度来保证行动的高效性和团队的执行力，实现项目的安全、进度、质量目标。
将法、儒、道家的管理哲学应用到团队管理中。以孔子为代表的儒家主张礼治;以秦孝公的商鞅变法为代表的法家主张以法治国，通过建立法规法律去约束人的行为，从而达到管理的目的;道家的理论奠定于老子，提倡无为而治。
结合团队发展阶段，在形成期和磨合期，采用法家的多一些，强调制度化管理方法，以规范为主。在表现期团队稳定有秩序的状况下，则采用儒家的多一些，或者阴法阳儒——红脸白脸的做法。当然，项目管理者的领导风格也应由影响型转变为授权型。
03过程管控贯穿于整个项目实施周期。由于很多时候施工任务迭代进行，因此需要有人定期跟踪进度和现场情况，将问题或风险反馈汇报，对安全、工艺和质量把关，阶段性检查与纠偏等，做到全程监控，持续跟进。使得计划有落实、任务有执行、进度有跟踪、问题有反馈、问责可追溯，从而形成工作的PDCA闭环。
在做好全过程细节的划分和量化的同时，重点强调“凡事”两个字，即必须要落实“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的要求。
凡事有人负责。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责，这是实施精细化管理的第一要务。
凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，这是“细”的主要内容、“精”的本质要求。
凡事有人监督。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，这是精细化目标得以实现的必要保证。
凡事有据可查。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存，这是“事故后”进行问题反查和闭环管理、持续改进的基本要求。如果达不到凡事有据可查，一旦出现工作质量问题，将无法进行原因分析和问题整改;同时，必要的过程记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
04加强沟通与配合。沟通交流是做好团队管理的关键环节之一。由于工程项目涉及众多合作单位，需要与外单位协调、配合的事务很多，因此需要掌握沟通技巧，注意沟通的方式方法。同时，又要求团队成员间协同作战，高度配合。从龙舟比赛可以看出，一支参赛队伍想要拥有强劲的战斗力，既要项目经理掌握好队伍的整体节奏、比赛策略，又需要赛手密切配合，动作高度一致。只有合力发挥出所有人的能量，才能最终赢得比赛。
05组织学习、培训与个人提升。“火车跑得快，全凭车头带”。传统的团队管理方法，突显了项目经理的领头羊作用。但车头——项目管理者会很累。现今的动车跑得更快了，靠的是项目管理者正确的指挥与引导，激发所有成员的动力，加上所有成员目标一致性、工作方法相同、密切配合、协同作战，从而形成强大的合力。再加上外部环境的改进，激励机制的优化，这样团队才能真正高效。带队伍就应该像动车那样。
要善于营造学习氛围，形成良好的学习环境。当今社会普遍存在一个误区，以为在员工学习上，发些资料、文档给员工看，或者把学习材料共享到指定网站，规定员工学习范围就行了。其实不然，作者认为这还不够，正确的指导是必须的，定期跟进其学习状态，了解成员近期在学习什么，周末时间如何安排的等。
团队建设不能忽视工员的个人提升。通过培训学习，使员工工作技能到得提升，促进员工成长，形成“传—帮—带”的机制和团队互助作风。员工的成长离不开项目经理的培养，员工也希望能从他的上司或主管那里学到一些知识，或得到建议。正如卡拉·哈里斯在《我在摩根士丹利做高管》一书中提到，一些人希望与他的上司或领导建立起“导师关系”，从而能够从导师身上获得知识、建议或如何更好地处理事情的启示等等。换言之，帮助员工规划职业生涯，也是主管的一种担当。
06认同公司的企业文化、核心价值观，通过企业文化的渗透，保证团队的稳定性。在此基础上，建立起真诚友善，互助互惠的工作环境。史蒂芬·柯维在《高能效人士的七个习惯》中强调双赢思维。彼此相互信任，以双赢思维解决冲突，从而达到和谐、健康、平衡发展的良好局面。
07团队建设活动必不可少。团队活动是团队长期稳定必要的润滑剂。在日常生活中，项目经理应经常与项目成员进行面谈，听取他们在工作中存在的困难和困惑，帮助他们减轻思想压力;并且定期组织一些业余活动等。在关键里程碑项目管理者联完成的时候，进行总结和庆祝，对项目成员的士气起到很大的鼓舞作用，对下一阶段工作有序的开展也提供帮助。要将员工关怀体现在生活中，8小时之外的时间里，举行一些活动，如座谈聊天，喝茶等，关心员工的健康，关爱员工感受与内心诉求，让员工感受到公司是重视员工的，自身价值能够得到体现的，从而形成团队凝聚力。
08发掘潜能，发挥到极致。例如，通过某个活动或任务的授权，委以重任，挖掘员工的优势与潜能，发现员工的特长技能。那么，项目管理者需要创造必要的条件，并营造一个平台，使得这些潜能能够充分发挥出来。当整个团队的能量都发挥出后，整体团队的能量才能彰显出来。也就是说，项目团队成长过程达到了“表现期”，那么，整个团队的工作绩效和团队士气将升级到很高的状态。
当然，潜能发掘是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。而且有些人不善于表达，羞于主动表现，那么，项目经理在平时就要多留心观察，多些引导和沟通。项目经理最重要的不是自己如何能干，而是怎么样把你项目中的人员的能力发挥到极致。