第1个回答 2007-08-02
何志毅：概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商两方面，而且基本上情商比智商更重要。拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有知识不行，军官还要有做决断的勇气。我认为管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：一是沟通力。智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。二是决断力。智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，四下权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。三是意志力。智商高的人选择的机会多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，而智商不高的人，没有太多的选择，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。
陈春花：我补充一下，管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。管理者身处逆境当中而能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。企业也是如此，比如联想、TCL进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做这件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。
王志东：我很认同情商比智商更重要，现在情商低的人在社会上很难生存。而从小孩子培养的角度来说，我认为关键是开发他们的情商，因为智商一方面是遗传的因素，另一方面还可以进行后天的实践学习，但情商必须在小的时候就着力培养。
关于决断力，我的体会非常深。智商高的人决断力差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法当企业家。另外我有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前我研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做。当时的这种并购做法简直就是犯忌，MBA经典分析里头关于并购失败的十大理由基本上都占全了。现在学院派出来的很多理论模型，放在实践中总是需要很多参数，参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。
当然理论不应该是错的，但最关键的是理论在实践中要怎么用。实际上在管理执行层，有很多管理工具的确非常有用。但在决策战略层，所有理论看完以后应该全忘掉，忘掉具体的描述，将它彻底消化、融入到头脑中去，最后把智商消化到情商里。
陈春花：理论学习应该把握规律，而不能只是学习、掌握知识和概念。现在很多人学习只停留在知识和概念层面，没有琢磨透理论蕴涵的规律，并按照规律办事，所以虽然最后的做法错了，但其实不是理论的错。
程原：企业领导者在做管理时，还有一个能力很重要，那就是他的影响力。领导者做实际管理时，他和企业环境的融洽、和团队关系的密切，都是成功不可缺少的因素。这也可以说是沟通能力的一种体现。
王志东：从影响力的角度说，管理者的管理模式是“内行领导内行”更有效，还是“外行领导内行”更有效？这是十年前讨论过的话题，当时的说法是外行领导内行更好：第一能够发挥内行的作用；第二能够产生互补，外行能够看到内行看不到的地方。
比如我是学无线电出身的，北大本科毕业后一直做软件，程序员也算是自学成才，后来搞网络、搞媒体也是外行，做融资操作、当总经理也一直是外行。当然如果不是从文凭的角度考虑，其实也可以算是内行了。比如我从1995年开始做融资，这相当于MBA课堂上的大型案例，其间我接触了很多高手，这样即使我看的书少了，但见的人广了，信息量丰富了，知道的东西反而更多。从领导者的角度来讲，我最大的角色演变是由程序员变为经理人。为了做好经理人，我就需要以外行的身份不断进入新的领域去探索，这样才慢慢成长。
程原：管理者的能力固然很重要，但我觉得管理者首先应该对自己的能力进行评估，考虑自己的能力适合什么样的企业。比如有很高的分析能力，又可以冒险，但如果领导的企业类型不需要这方面的能力，这时候在这家企业做就比较困难。实际上，企业在创业期、成长期、成熟期需要的东西不同，对管理者能力的要求也不一样。我们曾经做过很多这方面的咨询，最后发现有些管理者的失败往往不是他的知识或者一些具体能力的缺陷，而是由于他们的个人管理风格和企业所处时段的需要不相匹配。
池洋：我是北大82届本科毕业的，学的是物理，现在做零售，跟原来的专业完全不搭界。这么多年来，我在管理上的感觉就是“尊重统计规律”。从统计学来说，其实无论是管理，还是市场，放在社会大环境下，所有东西都服从一个统计规律。比如，零售业以赛特为例，赛特购物中心每天开张后发生的具体事情我没必要知道，但关起门来看数据就能总结出道道。
管理也是统计规律的体现。管理经验不像自然科学比如数学上1＋1＝2这么确定，管理上很多东西的成立需要前提条件，或者说存在一个概率，在这种概率下它成立了，但在其他情况下就可能不成立。社会在纷繁变化，没有一成不变的东西，比如孔明唱空城计，就是针对司马懿也是知识分子而设计，否则秀才遇到兵，他们早就冲进去了。所以我觉得无论是企业管理，还是管理者的能力，都是在某种前提下，有的能力相对重要，而有的能力相对弱一些，这是统计规律的体现。
王志东：的确如此，其实做企业，每个管理环节都不能错。而企业领导者带领一个团队的时候需要很多能力，哪些能力最重要？缺乏的、薄弱的能力就最重要。从你的统计规律来说，关键就是做管理评估，发现企业和领导者自己的短板所在，发现短板和发现长处、优势都是整体能力培养中不可缺少的部分。拿电路设计来说，其实电路设计和企业管理也相通，成功的电路规划作为一个整体的系统，有这么几个环节：第一，预期目标是什么？第二，有哪些资源？如几个电阻、几个电容等，还需要了解这些资源的特性和用途。第三，知道所有资源的特性和规律以后，进行编程和电路设计，把所有合理的资源放到合理的地方，形成一个新的电路系统。最后，电路设计完后，还要通电测试。这时候电路规划师就开始评判各种资源，就像总经理评估企业员工的角色，发现问题所在，然后进行改进、更新，让系统达到更优的性能。
其实领导的作用就在于评估，领导者不能亲自上第一线，否则就是不合格。比如刘备自己上不了战场，他没能力打，他知道自己没有这方面的能力，需要找一帮人弥补他的能力缺陷。我觉得作为领导者贵在有自知之明，知己知彼，能够了解各方面的变化，并能够及时做整体系统的评估，然后进行资源的规划和配置。
程原：去年8月份我们做了一个调查，在北大光华取了100个EDP和EMBA的学生资料，将调查结果按国际上的评估工具量化后发现：中国企业管理者的智商普遍很高，他们能够整合很多信息求来取一个最佳结果，有很好的远见，执行力也很强，但他们没能有效激励团队，没有通过良好的沟通使团队明白他们做什么事情。相比之下，国外公司的中间管理过程就非常明显，企业管理风格相当于主管的风格，欧美企业的主管以任务为导向，非常快捷有效，而且整个企业是自上而下的系统。目前这个案例研究还没有最终的结果。我们很困惑，为什么中国企业管理者本身的能力很强，却没能有效激励一个团队呢？是不是跟中国文化有很大关系？后来我们找了几个也深受儒家文化影响的地区，比如新加坡、台湾、香港、韩国，结果发现它们企业的管理风格跟欧美企业更相似，而跟中国的企业还是有很多不同。
陈春花：有一段时间我是教学科研、管理咨询、总裁工作同时在做，对你这个问题也深有体会。有人问我，当总裁和当教授有什么区别？其实最大的区别是思维方式，教授要把一句话变成八句话来讲，但总裁是将八句话变成一句说。可以说，教授是把简单问题复杂化，总裁是把复杂问题简单化。同样是统计报表，总裁是根据这个结果作判断，是解决问题的导向，而教授则是挑问题、制造问题、分析结果有哪些误差、如何进行差值分析等，旨在优化这个结果。
但是中国，大部分人的思维方式是复杂化，不会简单化，也就是明茨伯格说的思想概括能力欠缺，不能将一个复杂的事情抽象化、概念化。其实管理者往往自己能看到结果，但他不能将管理任务以一种概念化的形式清楚而简单地传达给下属去做，最后只好什么事都亲力亲为。如果管理者过不了概念化这一关，实际上企业就无法做大，永远是你一个人，而且还会让更多的人误会你的意思而做错，所以最关键、最根本的影响还是中国文化。中国文化的思维方式很复杂，总是求平衡、求中庸，容易把简单的事情变复杂，没办法简化。
从这个意义上说，简化能力弱的人就不适合做管理。我自己做总裁时就感受到，其实企业员工对领导者的期望很简单，你只要把所有的事情讲清楚就行了，而往往领导人讲不清楚，结果下面的人做出来的结果就让人不满意。2004年执行力的概念盛行，但我并不认为中国人的执行力弱，实际上我们不缺执行力，可能每个人的执行力都很强，问题在于我们管理者的传达力、概念力不够强，所以管理者经常不能充分发挥他的作用。
在管理上，我教组织行为学，组织行为学里我一直觉得最重要的一个东西就是简单化。其实管理很简单，就是面对问题，解决问题，一旦搞复杂了，就没法管理。我在企业告诉员工，碰到事情不要层层汇报，你就告诉我打算用什么办法解决这个事情，我来说行还是不行，如果我没有表态，做不了判断，你就自己根据情况做判断，我不会认为你是错的。结果，这个企业反而跑得很快，我们的增长是没人预计得到的，连我自己也没有想到。回到管理的本质，就是面对事实，解决问题，池洋找的是统计的办法，依据实际的结果进行判断，我很同意。
当然，明茨伯格说的概念化的能力跟管理层级有关系。事实上不同层级的人，比如基层与高层，还有同层级不同层次的管理人，概念化能力的要求不同。管理者需要很强的概念力，但基层的人员则需要很强的行动力。如果企业所有的人概念力都很强，那也很麻烦，大家都在抽象，就没人干活了。
最后，管理其实也是要天赋的。李东生是我们华南理工大学毕业的，华工的学生常吹牛说华工培养出了李东生，我说是华工命好遇到了李东生。在《中国家电巨子访谈录》中，我和陈伟荣、朱江洪、黄宏生、李东生四位华工人做过对话。结论是：管理者的天赋也是管理能力养成中的重要因素。
王志东：我很赞同管理天赋的说法，性格可以培养，但有些能够影响管理者后天能力的因素，的确是先天决定的。
再者，关于程原说到的中美管理者能力的差异，我也深有体会。当初在新浪时，我同时管理着美国硅谷的一个团队和北京的一个团队，这两个团队的管理方法很不一样，很重要的一点是中美企业的系统不一样。美国企业的整个系统都已经高度磨合、适应了，要做一个规划，马上就能找到相关的人马，外部的资源也能马上到位，然后项目一启动，大家就可以马上跑，同时各级分工明确，保证了最终的执行结果，因此美国的管理者更注重战略规划的能力。但在国内没有办法这么做，管理者经常没有资源，很多地方只能亲力亲为，带头向前冲，不这样事情做不起来，同时在冲的过程中培养干部、训练干部；即便如此，中国的企业还得担心自己培养的干部被别人挖了墙脚或者自立门户去了，所以现在很多企业都缺副总。
中美企业的这种差异就像诸葛亮和张飞管理作战的差异一样。张飞带兵打战能力很强，就是身先士卒，也能常打胜仗。而诸葛亮经常是通过布阵、训练等形式先建立一套系统，然后就靠底下一群能力不强的喽，也就是很普通的资源就能打胜仗。张飞的做法就缺系统，虽然自己的能力很强，但由于底下的兵员普通、不够聪明，所以很多事情必须自己冲。现在的企业家也有这么两种人：一种是所谓的强势领导者，凡事缺少系统，但个人能力超强，经常自己冲在第一线，下面的人跟着他也不会错；还有一种就是所谓的弱势领导者，但他能够构造企业的生态系统。从打仗的结果来说，他们都有一定的道理。
程原：管理有天赋，兔子跑得快，青蛙游得快，让兔子变成游泳冠军，或者青蛙变成长跑冠军都不现实。但从另一种意义上说，管理也是一种习惯的形成，如果有些天赋，也愿意学习，管理能力也可以通过一定的教育或者外部刺激来养成，这个也很重要。
何志毅：实际上管理者有两种人：一种是天才，悟性特别高，基本上不需要管理学习，他在实践中总结、升华，获取经验，比如王永庆、李嘉诚。我在台湾见过王永庆，当时迈克尔·波特正好在台湾演讲，但王永庆对波特的理论根本不屑一顾，认为它在实践中用处不大。这种人本身就是实践大师，悟性很高，这让我想起武术。武学上第一代宗师都是自己悟出武术的精义，并通过很多实战经验进行总结，从而找出一套方法来。
还有一种是英才，天才很少，英才比较多，英才的管理天赋不是很高，但通过后天的教育、培养也可以成为企业家。但是现在的管理教育走向一个误区，老是教人一些理论，并将简单的问题复杂化了。我还是比较推崇哈佛的方法，就教简单的东西，帮助学员将复杂的问题看简单。就像武学第一代宗师总结的套路也很简单，都是经过高度概念化、抽象化、逻辑化的路数，名称简单，内涵丰富。所以，管理学习应该着力于解决问题，其实理论的东西大家都能看懂，但哈佛的做法是强调大量的案例分析。而且哈佛商学院专门招这种可教的英才，通过面试或者老学员推荐等方式找到合适的学员；同时哈佛专门成立了教授委员会，招的教授也基本上是三栖人才，既能教学，又能研究，还能亲身实践—这样的教授能够传播知识、创造知识和应用知识，所以教学相长，哈佛树立了相当不错的信誉和品牌。
王志东：中西方管理教育的区别，也可以从宗教的角度进行理解。中国人讲究修禅礼佛，东方文化的禅修、佛道与西方的天主教、基督教，传播方法很不一样。禅讲究悟性，一切靠自己领悟，而且还特别讲究顿悟、棒喝，但天主教、基督教就不一样，它们有牧师，不停地布道、传播。这两个不同的体系，也体现在东西方管理模式的差异上，也是天才和英才的区别。天才悟性极强，一花一草都能悟出一套管理的道理，宣讲反而没有这样的效果。所以对于天才，关键是给他提供刺激，刺激他的悟性，英才则可能需要不断地学。
陈春花：实际上在山东六和，中层以上的管理者全都读过MBA，但是他们学完以后，一开始并没有意识到学的东西有用，碰到管理问题就按照波特的五力模型分析得头头是道，但在应用中还是滑向惯性和原来的经验，最后的结果还是原样，没有什么起色。所以我到任后，一个作用就是检查他们的理论应用情况，促使他们将理论和实践沟通起来。其实既然他们将MBA理论学得烂熟，本身就说明他们具有一定的悟性。两年的时间过得很快，现在他们的改变是理论和实践一致了。所以我也强调天赋和学习并重，管理者要有天赋，也要会学、会用管理理论。
何志毅：我一直在想管理科学是否应该走军事科学的道路。其实军事科学没有太多逻辑化、公式化的东西，不过是军事思想、军事原则，将思想和案例结合起来，从而得出新的战略或者新的战术。这么多年下来，军事科学无论在理论还是在实践层面都很成功，也没人敢质疑军事科学作为一门学科的严肃性。我查阅了美国名将录，尤其是十大五星战将后发现，这10人全是军校毕业，没有一个是自学成才的，而且自从有西点军校后，基本上所有军官都是西点出身。可以比照着说，管理教育还是大有用武之地的。但是很奇怪，管理学作为一门学科一直备受质疑，现在还有这种声音，管理学尤其受到经济学者的很大批判，这也是管理学刻意往经济学、物理学靠的原因之一。
王志东：有一本书是《向解放军学习》，里面提到一个很好的概念说，中国人的管理必须要中国人自己能懂，而中国的组织中管理最有效、组织性最强、规模最大、历史最悠久的当属解放军，而且实际上现在很多成功的中国企业领导者也的确都是军校出身，比如宁高宁、任正非、柳传志等。因此它说，要真正研究适合中国人的管理方法，就应该去把解放军研究透，按照军事科学的套路，将解放军的管理之道好好总结。
何志毅：美国也是，据说世界500强企业里，西点军校培养的企业家比哈佛商学院培养的都多。有统计说，西点军校毕业的学员有1/3当校长，1/3作CEO，1/3成为将军。所以，管理科学可以向军事学习。实际上，培养军官比培养企业家更难，军官靠经验、凭直觉，经常需要在有限的时间、不充分的信息下进行决策。
陈春花：我研究了西点军校的研究报告后发现，其实西点军校的特点是，它只培养领导力，并不教具体的战术，或者企业如何进行规划。它的精髓就四句话：“是，不是也是，关注细节，绝对服从。”实际上，战场上任何一个细节都可能让你牺牲，领导必须关注细节，绝对服从，然后才能影响别人。另外，这种服从不是服从外部的权威，而是服从你的内心，不跟任何人竞争，跟你自己竞争，西点整个训练的过程都是着眼于此。
那么，为什么有人认为管理学不能作为一门学科呢？当然有经济学的刺激，而军事就没有人刺激。长期以来军事科学保留了很独立的一个体系，通过几千年的传承接续，本身比较完整，而管理学发展的时间还很短。现在社会上讲话的多是经济学家，管理学家很少讲，有经验的企业家没时间讲，或者是在被质疑的情况下才出来讲，所以管理学还不够系统和完整，还不太被承认，我想有这方面的原因。
王志东：西点军校强调训练，通过训练养成能力，将理念融入到实践中去。哈佛商学院也是通过案例分析养成能力，不过现在多数的MBA不是训练能力，而是灌输知识，缺少训练的过程，至少训练不足。这样的MBA到了企业后，没有个性，不会变通，管理能力并不能有效地体现出来。
何志毅：不过EMBA和MBA不太一样。EMBA可以只教知识，因为这些人有悟性、有情商，在社会上已经很成功了，在做企业的过程中已经积累了很多实战经验。这时候只教他们知识，可以有效地对他们的思想体系进行完善，而MBA课堂需要教的经验可能就对他们吸引力不足。当然MBA教育还是主流。
陈春花：我发现中国的很多企业很有个性。比如远大空调里面，制度、规则制定得非常详细，公司将员工生活、工作中的每个细节都规范化了，甚至小到刷牙、走路、穿衣、睡觉，完全是军事化管理。四川长虹也是这样，当时跟倪润峰交流时，他说企业的事情只要他一个人出来做就行了，其他员工不必出绵阳，否则会学坏。
那么如何看待这些企业的成功呢？我是从地域上进行分析的。比如山东为什么能出这么多大企业？海尔、澳柯玛、双星、海信、青啤，全国最大的纺织企业即发也在青岛，我主管的山东六和在饲料行业里头也是全国最大规模的。这是由于，山东这个地方有英雄气概，历来响马多，除了英雄，其他都是追随英雄的人，他们绝对服从英雄，所以便于管理。湖南也是这样，所以远大空调的军事化管理也能奏效。而这些企业如果是在广东等地就不可能这么做。这些地方的员工特怕规矩，规矩一多就受不了，就要离职，因此管理成本就相对较高。
王志东：日本企业更是军事化管理的典型代表。而美国说起来是一个自由的国度，其成功之处就在于她的教育。通过教育，美国培养了整个社会守秩序、懂法律、讲诚信的规矩，这是更高的一种境界。美国是社会的上层精英人物负责做战略规划，然后下面守法的、各安其位的人就专心做自己的事情，绝对服从和执行，所以整个社会体系很牢固、很完整。这个系统就像诸葛亮和他指挥的兵一样，上层的人负责战略规划，指挥、操纵这些资源，而底层的人非常认真，能够有效服从管理、指挥，所以整个系统的运作常常奇效频出。
陈春花：所以现在MBA教育的一个问题就在于，它期待所有人都会管理，这既不现实也容易出问题。山东为什么出这么多大企业，就是让一部分人懂管理的人领导另一部分不懂管理的人做正确的事。要是所有人都不甘平庸，都想做管理者，问题就很大。我讲一个自己的例子，有位企业老板请我到他的企业讲领导学，结果讲完课后500个员工中有300人发现自己应该当领导，还有200人天天跟老板对着干，教坏了。
其实管理能力是一个实践中养成的内容。池洋从统计中学会管理之道，志东从程序员的角度、电路设计的角度悟出实践能力应该是以解决问题为导向的。回到明茨伯格的管理能力分类法，不同行业的企业、企业的不同阶段，对管理者的要求肯定不同，这种不同就要求不同的训练方法。EMBA更应该从战略思维的角度进行，MBA应该从管理执行的角度来做。我们现在的混乱就在于，全部东西都颠倒了。现在兴企业内部老板的概念，讲究企业家精神的培养，但这个企业家精神没讲清楚，结果企业每个人都说他是老板，做事情都从战略的角度出发，按企业家的标准去做，这就错了。实际上，企业员工应该具备的一个概念不是主人翁精神，而是一个职业的意识。管理本身是一个专业、职业，所以管理的职业能力非常重要。我们应该将管理当成一个专业，专业就应该有知识、有结构、有训练、有解决的办法、有评估、有回馈，应该强化这种知识，而不是以老板的心态去做事，这样反而将事情复杂化了。
王志东：我觉得还是应该向军队学习。军队有句话说，不想当将军的士兵不是个好士兵，但是军事系统有办法将这句话管理好，把这句话最终融入到士兵的训练当中，既让他们舍身战斗，中间还有一整套训练方法让他们有意识地贯彻执行具体的任务，将每个工作都做得完美，所以这套管理体系有待挖掘。
程原：职业导向问题也是社会问题。如果一个人发现周围的同学、朋友都是企业老板、经理人，他在社会上的自我认同就会受影响，将别人的压力施加在自己身上，觉得自己也应当成为管理者队伍中的一员。而实际上一个人对自己能力的客观评估才是最重要的，只要找到真正适合自己的位置，认认真真做事就行，不必服从别人的角色认同压力，这也是明茨伯格提到的自我管理能力的体现。否则，在自己不擅长的位置越沉越深，走不出来的话，自己也会越来越痛苦。
陈春花：社会导向的确有很大影响力。社会导向提倡创富人生，都说今天的财富就是成功的体现，以金钱作为衡量的标准。所以，管理尽管是一个专业、职业，在企业里头做分工的时候还是有很多问题，许多人不能安守位置好好做事。如果每个人的职业导向是做成功的经理人，世界就不安定。六和对员工的激励进行了一些改革，结果有些员工发现当营养师也很好，年薪比经理人高得多，这样我们在企业内部就将社会导向适度校正了。
王志东：我也碰到很多这种问题，好多工程师不安心做事，老想跑出去自己当老板，还以我为榜样进行效仿，其实做个资深工程师也很好啊，这就是社会导向的问题，而且企业自身的引导也不到位。微软公司里有大头兵，这些大头兵就是资深的工程师，待遇非常优厚，他们不需过问任何管理上的事务，谁都不管，谁也不敢惹，很受尊重，所以他们就很安心地在这个位置上做。现在社会的创意产业，跟人的能力非常有关系，其实更需要这样的大头兵越来越多地出现。
陈春花： 当然作为管理者，他的一个能力就是要能够管理这个社会导向，这样才能有效地统筹各种资源的计划与安排，让所有人各安其位，协同作战。柳传志说管理者的任务就是搭舞台，我很认同。其实管理就是要提供一个平台，让不同的人在上面表演，而管理者只要隐在后台就行了。
受社会导向的影响，中国现在最缺技工，这点我深有感触。现在中国的许多家电企业就只好到韩国、日本请一些退休的三星、东芝等企业的资深技工来企业做顾问，请一个日本著名电子企业退休的资深技工年薪超过100万。其实20年前，中国的八级工很厉害，群体也很大，很多人都以八级工作为自己的奋斗目标。为什么20年后技工群体似乎消失了呢？因为这20年来，蓝领没有待遇，没人推崇，不像日本企业，高级技工待遇好，也受推崇。中国水平高的技工受社会导向、官本位的影响，都先后离开了技术岗位，一心往车间主任、主管经理、总经理等位置上爬，结果整个技工群体的力量受到了很大的削弱。现在美的除了高薪聘请韩日企业的资深技工外，也在着力培养自己的年轻技工。其实目前许多家电企业，甚至大部分中国企业不缺中高层管理者，而是缺基层的员工，缺乏对基层的管理。
社会导向需要企业自身参与进来引导，降低不当的社会导向的杀伤力。对中国的管理者来说，在中国做管理比在西方做管理要难得多：第一，整个社会经济系统非常不确定；第二，中国人的思维方式比较复杂，而每个人又缺乏自己解决问题的能力；第三，每个人的志向都很高，大家从小受“国家兴亡，匹夫有责”的教育，在这种高志向的影响下，许多员工无法在量力而行的位置上安心做事。所以中国的管理者要具备好几个身份、好几个角色：第一得会当领袖，让下面的人从心里服从你；第二得会当老师，能够对下属进行有效的指导；第三要会实际操作，自己要能身先士卒，下得去基层；第四还得会沟通和讲演。其实，没办法确切地说我们需要哪些管理能力，在中国做管理，水平要很高。