第1个回答 2022-06-27
转变之一：把精力从自己身上放到培养下属身上；
转变之二：从靠关系管理放到靠制度和流程管理上；
转变之三：从被动地等任务下来，变成主动拆解公司战略，驱动结果实现上。
管理动作要注意节奏；管理者要做的任务有两块：一块是“打粮草”，一块是“增肥力”。
对照交接清单，理清需要交接的块面。交接的本质是风险排查。
包括：法务风险，财务风险，业务风险，组织风险等。
新官上任团队的不确定性主要来源于三个方面：
1）对你的不确定——————对治方法：有趣的人设【业余生活丰富，创意爆棚】+ 卖自己【丰富从业经历，专业剧院管理从业经验，操盘过各种大项目】
2）对你怎么看他的不确定—— 对治方法：卸包袱，一对一沟通了解需求
3）对你的方法是否有效不确定—— 对治方法：亲自上手实操，在一线去看见下属的实际问题
作为中层管理者不应该一上来就从具体的琐碎工作入手，而是学会从全局视角进行业务梳理和分析。
第一步，从业务和组织两个方面，全面盘点你的增量和存量，列出我要做的所有任务。
第二步，把这些任务按照业绩价值的高低和任务大小，排出优先级，找到短期和长期发力的重心。
1）先自己想明白接下来三个月的工作重点
2）让你的上级清楚你接下来三个月的工作重点
3）拉齐你与上级的认知
如何把上级拉到你的战线里？
第一步，要和上级确认优先级矩阵里，我认为有价值的小任务，他是不是认可这种分法。也就是对于到底要做什么任务，达成共识。
第二步，在选任务的时候，根据业绩优先级矩阵，选出三到五个，三个月左右就可以出业绩，同时也是上级认可的任务，进行重点攻克。并且还要给它们配上结果指标，或者交付物，确保这个工作结果是可衡量的。
第三步，把挑出的重点任务，按照“周”的颗粒度进行分解。
正确的上下级合作自制应该是：联手创造更大价值。
需要跟上级双向互动：
第一，老板你要什么？
第二，老板你能给什么？
第三，老板我怎么配合你？
第四，老板你怎么支持我？
要树立管理威信，也就是通过管理动作建立你的权威，因为它是一种由内而外的影响方式。
判断自己有没有真的在团队里建立起威信，要看大家是否真的把你的要求，由内而外地付诸行动。
“四步法立规矩”
第一步， 定好“保险丝”：确立小规矩
第二步， 对齐标准；清楚沟通规矩为什么定，标准动作是什么，违法后有什么后果
第三步 ，让团队公开承诺；请大家来表个态
第四步 ，做出调整。如果这个下属不服管就能调离就调离不行就劝退。
1）调整组织构架的原则：以客户为中心，找到你的服务对象，切分你的小组。
2）从数量和质量两方面入手管理编制。
数量上，运用工作量法，比例对标法，人效法去盘点编制；
质量上，从核心管理岗位，业务骨干和多功能团队三个方面去提升岗位。
1）面试的四个步骤：开场，提问，追问，收尾。
2）在提问环节，让候选人举三个成功案例，并进行追问。
3）追问可以从背景，目标，行动和业绩四个方面展开。