第1个回答 2022-06-27
转变之一:把精力从自己身上放到培养下属身上;
转变之二:从靠关系管理放到靠制度和流程管理上;
转变之三:从被动地等任务下来,变成主动拆解公司战略,驱动结果实现上。
管理动作要注意节奏;管理者要做的任务有两块:一块是“打粮草”,一块是“增肥力”。
对照交接清单,理清需要交接的块面。交接的本质是风险排查。
包括:法务风险,财务风险,业务风险,组织风险等。
新官上任团队的不确定性主要来源于三个方面:
1)对你的不确定——————对治方法:有趣的人设【业余生活丰富,创意爆棚】+ 卖自己【丰富从业经历,专业剧院管理从业经验,操盘过各种大项目】
2)对你怎么看他的不确定—— 对治方法:卸包袱,一对一沟通了解需求
3)对你的方法是否有效不确定—— 对治方法:亲自上手实操,在一线去看见下属的实际问题
作为中层管理者不应该一上来就从具体的琐碎工作入手,而是学会从全局视角进行业务梳理和分析。
第一步,从业务和组织两个方面,全面盘点你的增量和存量,列出我要做的所有任务。
第二步,把这些任务按照业绩价值的高低和任务大小,排出优先级,找到短期和长期发力的重心。
1)先自己想明白接下来三个月的工作重点
2)让你的上级清楚你接下来三个月的工作重点
3)拉齐你与上级的认知
如何把上级拉到你的战线里?
第一步,要和上级确认优先级矩阵里,我认为有价值的小任务,他是不是认可这种分法。也就是对于到底要做什么任务,达成共识。
第二步,在选任务的时候,根据业绩优先级矩阵,选出三到五个,三个月左右就可以出业绩,同时也是上级认可的任务,进行重点攻克。并且还要给它们配上结果指标,或者交付物,确保这个工作结果是可衡量的。
第三步,把挑出的重点任务,按照“周”的颗粒度进行分解。
正确的上下级合作自制应该是:联手创造更大价值。
需要跟上级双向互动:
第一,老板你要什么?
第二,老板你能给什么?
第三,老板我怎么配合你?
第四,老板你怎么支持我?
要树立管理威信,也就是通过管理动作建立你的权威,因为它是一种由内而外的影响方式。
判断自己有没有真的在团队里建立起威信,要看大家是否真的把你的要求,由内而外地付诸行动。
“四步法立规矩”
第一步, 定好“保险丝”:确立小规矩
第二步, 对齐标准;清楚沟通规矩为什么定,标准动作是什么,违法后有什么后果
第三步 ,让团队公开承诺;请大家来表个态
第四步 ,做出调整。如果这个下属不服管就能调离就调离不行就劝退。
1)调整组织构架的原则:以客户为中心,找到你的服务对象,切分你的小组。
2)从数量和质量两方面入手管理编制。
数量上,运用工作量法,比例对标法,人效法去盘点编制;
质量上,从核心管理岗位,业务骨干和多功能团队三个方面去提升岗位。
1)面试的四个步骤:开场,提问,追问,收尾。
2)在提问环节,让候选人举三个成功案例,并进行追问。
3)追问可以从背景,目标,行动和业绩四个方面展开。