第1个回答 2011-12-28
浅谈企业核心竞争力的培育和提升
摘要：随着市场经济的逐步完善，企业的竞争力进入了新的历史阶段，提升企业的竞争能力，打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，塑造企业文化，提高员工素质。只有这样，才能使企业立于不败之地。
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它
（一）市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
（二）项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件已成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵压，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
（三）服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于1996年开拓澳大利亚和新西兰的道路、铁路、电网、通讯网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到50亿港元（而在香港市场的新建工程营业额为70多亿港元），并且维修保养工程的利润率高于新建工程。
随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
施工单位如何适应市场
提高企业竞争力
施工企业占领建筑市场、提高市场占有率是发展的生命线。随着建筑市场竞争日趋激烈，为了可持续的发展，建筑企业决策者就要站在市场前沿，审时度势，提前思考企业未来几年的市场方向，研究建筑市场发展趋势和企业市场定位，积极推进管理创新，调整经济增长方式，提升企业核心竞争力，尽快实施战略转型。这是施工企业适应市场，提高企业竞争力的必然取向和应有之义。
□ 北京城建亚泰建设工程有限公司
副总经理 陈秀岩
近几年来，北京城建亚泰建设工程有限公司坚持诚信治企，立足北京，面向全国，积极开拓国内外市场，注重加快推进产业结构和组织结构调整，优化企业内部资源的合理配置，努力打造企业品牌，使公司生产经营保持了良好势头。公司先后承揽或参与了首都机场新航站楼、建外SOHO、银泰中心、成都市政府办公楼、奥运村、沙滩排球主赛场钢结构、奥运老山小轮车赛场、京会花园酒店等70余项重点工程的建设，足迹遍及国内14个省市；并在国外承建了一批重要的国际工程项目。其中6项工程荣获国家“鲁班奖”及国家优质工程银质奖，60项工程被评为北京市“长城杯”工程和北京市优质工程；公司的开复工面积、施工产值、人均收入等主要经济技术指标逐年递增，先后荣获全国“五一”劳动奖状、消费者满意施工企业、全国优秀质量品牌文化奖、中国优秀企业、首都精神文明建设先进单位等多项荣誉。
一、适应市场，加快市场战略调整，加大“走出去”步伐。奥运工程结束后，北京的建筑市场将出现萎缩，而随着国民经济的发展，中小城市建设的步伐不断加快，外埠市场的潜力越来越大。为适应市场需要，亚泰公司近年来加大“走出去”步伐。公司相继承揽了锦沈高速公路、吉林速滑馆、汾柳高速路、呼和浩特高压天然气管线等外埠工程，并承揽了加蓬国民会议、中国驻圭亚那大使馆经商处、中国驻尼日尔大使馆等国际工程。同时还注册了成都、重庆、衡水、浙江、东莞等5个分公司，开创了“北上、南下、东扩、西进、走出国门”的大好局面，为公司进一步占领外埠和国际市场、推进企业可持续发展打下了坚实的基础。
今后，公司将在站稳北京市场的基础上，进一步加大“走出去”步伐，开展全方位的市场营销，进一步承揽后续任务。2008年以后公司在外埠和国外的施工任务比例将大幅度提高。到2010年公司开拓、占领建筑市场力争形成“三三制”的格局，即：北京市场占1/3、外埠市场占1/3、国外市场占1/3。
二、做强主业，提升企业品牌，塑造企业形象。对建筑企业来说，要想谋求可持续的长远发展，就必须有自己的强势企业品牌和优势技术特点。在当前激烈的市场竞争中，企业如果没有品牌，就很难发展。技术是企业核心竞争力的核心，企业只有不断进行技术创新才有竞争力。亚泰公司在建筑施工领域已经发展了10多年，拥有房屋建筑工程、市政公用工程总承包和建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程专业承包、文物保护、园林古建筑等7个国家一级资质和国际工程承包资质；具有承接工业与民用建筑、高级装饰、防水工程、市政道路、高速公路、钢结构和仿古建筑等工程的施工能力。在施工生产中，不仅积累了丰富的施工生产经验，而且研究和实践了一系列施工生产新技术，培育、储备了一大批技术管理人才，打造了企业品牌，成为企业今后持续健康发展的重要前提和基础。
今后，公司将进一步提升企业资质，学习先进的施工管理经验，发挥公司技术人才优势，努力干好、管好在手各项工程，强化公司主业在行业内的优势地位，进一步提升企业核心竞争力。通过技术领先提升企业品牌，大力推进科学技术创新，以适应企业承揽高端项目的需要。
三、加快专业分公司发展，提高企业对接市场能力。随着建筑市场的发展，施工企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就要走多元化道路，向关联度高、业绩好的产业市场板块延伸。近年来，亚泰公司重点加强了专业分公司的建设，公司所属的装饰、混凝土、钢结构、古建、水电、物资租赁、机械租赁等各专业分公司己初步形成了一定的规模。
今后，公司要把专业分公司进一步做强，使每一个分公司都成为所属领域的强者，从而提高企业在不同层次市场的对接能力。公司将全面推进专业分公司的市场营销工作，进一步健全专业分公司市场营销网络体系，对外多承揽一些大的专业工程项目，逐步扩大施工规模；狠抓专业分公司的基础管理，不断规范、完善施工工艺和标准，全面提升专业分公司生产或施工能力，提高专业分公司的盈利能力。同时结合各单位实际，研究政策，探索专业分公司体制创新，对条件具备的专业分公司采取主辅分离、辅业改制等形式进行改制，促进专业分公司快速发展。
四、转变经济增长方式，提高企业占领市场和抗风险能力。工程承包部是亚泰公司适应市场需求，整合企业资源，充分利用社会资源，使企业达到拓展市场、规避风险、实现规模化经营的一种管理组织模式。今后，公司将把做大做强工程承包部作为重点工作来抓，紧紧围绕企业品牌建设开展工作；将充分发挥企业资质优势，充分利用社会资源和资金，扩大工程承包的规模，提高驾驭大型工程项目的组织管理能力，加快设计、施工一体化步伐，逐渐由施工总承包发展到工程总承包，促进公司规模化经营。
成立“虚拟项目公司”也是公司转变经济增长方式，提高企业占领市场和抗风险能力的一种模式。今后，公司将进一步推行“虚拟项目公司制”，鼓励项目公司经营者或骨干入股，明确责、权、利，允许其根据项目公司的经营业绩和各自的入股比例进行分红，以充分调动项目公司核心骨干的积极性，使项目公司在生产经营中尽快形成“自找市场、自筹资金、自我发展、自负盈亏”的发展模式，迅速成长、壮大起来。在条件成熟时，将其注册成为法人单位，独立应对市场。公司还将立足市场，进一步创新企业经营模式，把生产经营和资产经营有机地结合起来，积极探索资本运营BT、BOT项目，占领高端项目市场，以投资带动施工，谋求公司更大的发展。
五、加强投标管理，增强企业市场营销能力。近几年来，公司加大了对市场营销的投入，强化了全员市场意识和质量意识。坚持以市场发展为导向，广泛搜集信息，加大重点工程、奥运工程、公用建设项目投标力度，不断扩大市场占有率，进一步占领、扩大北京市场，并向外埠市场延伸。为了更好地参与激烈的市场竞争，公司投入专项资金更新补充了23台性能良好的计算机、彩色激光打印机以及系统网络，使企业资质文件、资审文件、投标书、技术标书改变了过去的单调模式。并利用功能强大的计算机制图、扫描、彩喷彩打、幻灯、动态演示等先进手段录入输出信息，极大地提高了标书的整体感观，收到了良好的市场效果。同时运用更先进的公路预算软件、土建概算软件，为经济报价的及时性、准确性和科学性提供了保障。
培养市场营销队伍，树立全员营销的“大营销”理念，是公司加强市场营销的一项重要举措。公司通过推荐、内部选聘、公开招聘等途径选拔组织纪律性强，思想和工作作风正派，具有一定的公关和办事能力，忠诚于企业发展，愿意投身于公司市场营销工作的同志充实到市场营销队伍里来，保持了一支稳定的营销队伍。同时充分发挥项目经理部作为市场营销前沿阵地的桥头堡作用，通过完善公司内部的奖励机制，激发项目经理部主动参与市场营销的工作热情和干劲，在干好在施工程，确保达到合同履约的前提下，进一步承揽后续任务。