当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。
引言
过去几年间，越来越多来自神经科学、认知心理学、社会心理学和行为经济学等领域的研究成果都在帮助人们更加深入地理解如下问题：为什么影响力和说服力能够见效，为什么受众的行为会发生改变。
在 “如何传达信息” 这个问题上，对措辞、时机、背景或情境设定做一些小小的调整，就能戏剧性地改变对方 “认同信息并依言行动” 的程度。
CHAPTER 03 非常态VS常态
先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。
如果一位经理人希望下属们能养成守时的好习惯，提高工作效率，那么他就应该先调查一下大家对“开会迟到的现象是否普遍”的印象。如果大家的印象是这个问题经常发生，那么他在传达信息的时候就应该强调“能够按时开会的员工具有哪些积极正面的特质”；如果大家都认为开会迟到这事儿其实并不常有，那么他的沟通重点就应该是“迟到的人有哪些负面特质”。
CHAPTER 05 改个名字，改变一切
我们非常重视自己的名字。
想想这样的场景：在某个大会现场、商务会议或派对上，你跟一个同事或朋友聊的非常投机，你正全身贯注地跟对方说话，以至于你丝毫没有留意身边其他的事情。可是，你突然听到房间那头有人提到了你的名字，你的注意力马上就转移了。这就好像你头上竖着一个隐形的雷达，在不停的扫描周边的环境，只要有人一提到你的名字，即刻就会做出反应。这种现象是如此普遍，以至于心理学家们专门给它起了个名字：鸡尾酒会现象（The Cocktail Party Phenomenon）。
CHAPTER 06 如何化敌为友
当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
提倡新团队的成员们积极寻找“非比寻常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和共事方面迈出很大的一步。
CHAPTER 07 预测他人的喜好、渴望与需求
我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。
以顾客为中心的组织中，培训部门在安排新员工学习时，不仅应该让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些组织中工作时间最长的员工。这样做有两个好处：新人能够在与客户打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从认识了许多客户那儿得到一些有价值的新东西。
CHAPTER 08 主动承诺的力量
社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个原理说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且别公之于众的，那就更是如此。
CHAPTER 09 承诺要行动，要公开
任何一个想劝说他人做出多重并相互关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。
CHAPTER 10 “心安理得”效应
采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。
例如：在跑步机上多跑了10分钟，你感到自己仿佛变得更加苗条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃了一个香喷喷的麦芬蛋糕吧。午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会做电梯上楼，而不是爬楼梯了。
正向溢出效应（positive spillover effect）: 即事物一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。
例如：客人在酒店办理入住时，先签个承诺书，这不仅能提高毛巾和床单的重复使用率，还能让客人们在离开房间时更容易记得关灯和关电视。
CHAPTER 11 如何为员工鼓劲儿加油
对想要激励他人的人来说，无论在私企，还是公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应当做出小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。
CHAPTER 12 如何避开决策陷阱
第一个是承诺和一致性原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。
CHAPTER 13 巧用“执行意向”
说服科学给出了一个非常简单却经常被人忽视的方法，可以让人们说到做到：让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这个计划叫做“执行意向”（implementation intention）。
研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。
CHAPTER 14 推迟一点儿会更好
未来绑定法：当你要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段———当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。
CHAPTER 15 为了将来的自己
如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。
CHAPTER 16 目标设得好，干劲儿会更足
研究证明，让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。目标应当让人感到有充分的挑战性，因为这会让人产生成就感，但前提得是它有实现的可能。面对单一数字型的目标，人们不得不挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字，或者是两者之间的折中，而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。简单地说，它之所以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。
CHAPTER 17 损失规避原则
“增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。
损失规避（loss aversion）原则:人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。
无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中挑选一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下———让他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。
CHAPTER 18 如何克服拖延症
西班牙谚语：明天总是一周里最忙的一天。
CHAPTER 19 如何留住顾客跟定你
给拿着电话等的顾客早点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。
CHAPTER 20 把潜力变成现实
强调未来的潜力——这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。换言之，潜力往往会战胜现实。
CHAPTER 21 把会议开得更高效
采取什么措施确保人们毫无保留地共享信息，高效沟通呢？以下就是4个“四两拨千斤”的开会方法，在工作中和生活中都适用。
第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。
第二，组织会议的人最后一个发言。
第三，做个任务清单会很有用。
第四，对会议的座次安排做出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。
研究发现，圆桌式的作为能够唤起人们的归属感。因此，参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息（而不是个别人的收益）和提议说服。相反，当座次安排呈现出带角的形状（比如L形）或方形的时候，效果刚好相反。这种座次安排激发了人们对独特性的追求。因此，人们更容易响应那些以自我为中心的信息和建议，容易表现出个人主义。
开会之前就把座位分配好，而不是让大家自行找位子（要知道，物以类聚，人以群分）。
CHAPTER 22 服装的影响力
当你第一次跟某人见面时，你的衣着应当符合你真实的能力水平和可信度，这非常重要。这完全符合说服科学中的一项基本原理：权威原理。当人们感觉到某人好像更具备更渊博的知识、更值得信赖时——尤其是当他们迟疑不定的时候——权威原理就会发挥作用，让他们听从此人的建议和忠告。
CHAPTER 23 亮出专家身份
安东尼·格林沃尔德的“认知反应模型”，它表明人们对说服的看法出现了微妙却极其重要的变化。根据格林沃尔德的模型，一场沟通能让受众改变多少，并不在于沟通的内容，而在于受众接收到沟通信息之后，对他(她)自己说些什么。
CHAPTER 24 不确定的说服力
人们很容易认为，说话时不应该流露出一点儿犹疑和不确定，因为这会严重损害说话人的说服力。然而，在显然没有明显单一正确答案的情况下，表现出一点儿不确定非但不会损害你的说服力，反而还有极大的帮助。
CHAPTER 25 中心位置的影响力
放在中间位置的产品之所以最抢手，主要是因为人们以为那个东西是被故意放在那儿的——因为它最热门。
CHAPTER 26 如何激发创意
当天花板较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化，而天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。
CHAPTER 27 如何让自己变得更强大
在自己的地盘上进行谈判的人，一般都会取得更满意的成果。
分析结果发现，比起那些描写有过无助经历的应聘者，写下强有力感受的应聘者得到工作的机会更大。
鼓励应聘者回忆并写下曾让他们感觉到强大有力的时刻——来帮助应聘者提升面试表现。对于那些失业了一段时间的人来说，这一点大概尤其重要。需要注意的是，这个做法的时机很重要，应该让应聘者在面试就快开始的时候写，而不是提前几个小时，甚至几天。
CHAPTER 29 你所需的只是爱
研究认为，象征爱的东西犹如一个提示线索，会让人们做出与爱有关的行为。在餐馆实验中，象征物就是心形的盘子，而食客做出的就是蕴含着帮助和给予意味的、给小费的行为。
CHAPTER 30 完美礼物哪里找
虽然老话说“选礼物，心意最重要”，研究表明，最不需要花心思的礼物——只需简单地从对方开出的清单上选一样——其实最受欢迎。
在工作中也是一样，例如，请客户吃饭的时候，应该带人家去那个他们提了好多次的新餐馆，而不是你最喜欢的那一家。无论怎样，从对方的清单上挑选（而不是从你的），这个小小的改变，能让对方的感激程度发生很大的变化。这个方法还会有以下好处：确保你送出去的礼物不会沦落到礼物处理网站上或者垃圾桶里——或许更糟的是，出现在明年你收到的那堆礼物中。
CHAPTER 31 为互助留出余地
想要从职场中的给予行为中得到最大的益处，关键做法就是“为互助留出余地”，这需要两个很小却至关重要的步骤：率先提供帮助、信息或服务；一定要在回应对方时，明确地为你提供的帮助定位——这是一个自然的、平等的互惠行为，这样你就为日后的互助留出了机会。
CHAPTER 32 表达感激好处多
得到帮助的一方提升影响力的一个方法就是，向提供帮助的人明确地表达感激之情。
单是对给予帮助的人真诚地表达了谢意，就能把这个人帮助陌生人的意愿程度提升一倍。之所以会出现这种情况，是因为表达感激提升了给予帮助的人的社会价值感。换句话说，听到感激之后，给予帮助的这个人更有可能感受到他人的肯定，觉得自己更有价值了。
真诚地表达感激是应该的，而不是机械地说一句“谢谢”。
CHAPTER 33 出乎意料与抛砖引玉
先把资源送给别人，这启动了影响力的一个基本原则，也就是互惠原理。互惠原理在接受人的心中挑起了强有力的偿还义务感，让人想到要以同样的方式把得到的恩惠返还回去。这种感觉往往随着健康的回馈行为。
用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收效。
CHAPTER 34 如何获得帮助
答案是： 尽管开口。
CHAPTER 36 报价精确一点会更好
在项目管理中，当你要求大家按时完成任务时，这种方法也很有用。这项研究建议你，与其让大家两周内完成工作，还不如要求13天之内完成，这样更容易准时收工。同样，不要说下班之前或本周内完成某项任务，应该把时间改得更精确点儿，比如，“周四下午3:47把它交给我好吗？” 这个小小的改变不但能让大家更准时地响应你的要求，还能帮助你更加高效地管理电子邮件。
CHAPTER 38 顺序改一改，生意滚滚来
心理学中有一个基本的概念，叫作 “知觉对比” （perceptual contrast）现象。意思是，不必改变物品本身，只需要改变人在看到这个物品之前的体验，就能改变此人对这件东西的印象。如果酒单以15美元一瓶的餐厅特选酒开头，那么酒单中部35美元一瓶的红酒就显得很贵。可是，如果把酒单做一个小小的改动，把一支更贵的红酒，比如说是60美元一瓶吧，列在头一个，那么同时这瓶35美元的酒，价格就看起来合理得多。酒一点都没变，改变的只是它们在酒单上的顺序。
CHATPER 39 如何事半功倍
在做提案的时候千万不要提供额外的信息或产品功能吗？当然不是。
建议是，对这两方面方法各取所长。不必投入额外的资源去为每一位顾客都增加一点儿不起眼的附加价值，而是做个小小的改变；用同样多的资源为少数特选客户增加一点更诱人的价值。这样做有两个好处。
第一，不必把资源浪费在增加没有吸引力的额外优惠上，这是好比往热水里加温水一样，只会降低整体温度。第二，通过为最重视的客户提供量身定做的、诱人的额外优惠，触发了互惠原理。
CHAPTER 43 如何激励他人完成任务
要把注意力的重点变一变，人们完成任务的干劲儿会变得更强。他们假设，在人物刚开始的时候，与其把关注点放在尚未完成的、比例较大的部分，不如把重点放在已经完成的、比例较小的部分，因为这样做会让人劲儿头更足。
小数字假说：无论你的目标是提高客户忠诚度，还是只不过想激励他人（你自己也算）更积极地完成任务，这项研究的建议是，你应该在早期的时候，把目标对象（或你自己）注意力引导到已经取得少量进展上，而不是盯着尚未完成的较大数字。
CHAPTER 44 如何提高客户忠诚度
当某个目标包含若干个行动的时候，如果人们可以执行选择这些行动的顺序，那么，那么，与只能按照规定顺序行事的人相比，前者追求目标的积极性会更大，然而，一旦追求目标的过程开始，有灵活行动权的人完成目标的可能性反而不如没有灵活性的人大。
CHAPTER 47 从他人的错误中汲取教训
不但要做一份属于你自己的 “蠢事清单” ，把他人犯过的商业错误记录下来，你还应该在一碰到要做重要决策的时候，就去把它看一遍。
与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。
负面信息也更容易被人记住，在决策中占的比例也更高。
列出他人的错误做法并从中学习，还有第三个好处。因为这份清单里记录的都是别人的犯过的错，你更容易看出毛病在哪儿。如果这些错误是你犯的，你就得费力地跟一个念头对抗（往往还会败下阵来）：你很想说服你自己，这些压根就不是错误，只不过是运气不好，或者时机不对，害得你没法掌控而已。但别人的错误跟你无关，你不会被自我辩护蒙蔽了双眼，因此它是一个非常有效、对你很有好处的学习工具。这对团队也有好处。也就是说，精明的领导者会引导大家从他人（而不是自己团队的）的错误中汲取教训，以改进日后的行为，这样做还可以避免团队成员因此挨批评而心生怨恨。
能帮你在商界里做对事的一个小举措，就是列一张 “别人做过的错事” 清单。关键的第一步就是做一张这样的单子，经常去参考它，每当需要做出重大决定时，有系统有组织地运用它。这就是一个能带来大收获的小改变。
“为了尽早成功，多犯点错吧。”
在商界，“零错误” 反倒不如 “及时改正错误” 好。